São Paulo - Há décadas, as empresas treinam gestores para dar o melhor feedback possível aos funcionários, que assim podem render mais no trabalho. Muito dinheiro foi investido, mas pouco resultado foi obtido. Os profissionais continuam insatisfeitos com as orientações que recebem — quando as recebem.

Depois de anos de autoritarismo, muita tensão e pouca melhoria de desempenho, há no horizonte novas informações, que podem tornar mais eficaz essa reunião de aconselhamento profissional. A boa notícia: você, que recebe feedback, está na situação de controlar o processo e obter de seu chefe os melhores conselhos de que precisa para trabalhar direito e entregar seus resultados.

Você está no comando

Embora as empresas tenham se empenhado para treinar os gestores para dar feedback, estudos recentes mostram que o personagem central dessa atividade é o profissional que recebe a informação.

“O receptor é o responsável por deixar a mensagem entrar e processá-la corretamente a fim de poder melhorar seu desempenho”, diz a psicóloga Sheila Heen, professora da Universidade Harvard, que, ao lado de Douglas Stone, seu colega de instituição, escreveu o livro Thanks for the Feedback: the Science and Art of Receiving Feedback Well (“Obrigado pelo feedback: a ciência e a arte de receber bem um feedback”, numa tradução livre), ainda sem previsão de lançamento no Brasil.

Os pesquisadores constataram que o aprendizado e a melhora do desempenho dependem da maneira como respondemos à informação que o chefe passa. Diante de uma avaliação ruim, profissionais adotam uma atitude defensiva e se recusam a aceitar o que acabaram de ouvir.

A reação típica é negar tudo, afirmando que o conteúdo da crítica não corresponde à verdade. A segunda reação possível é desmerecer a pessoa que deu o feedback, dizendo que ela não dispõe de dados suficientes para julgar. Uma terceira possibilidade consiste, em vez de rejeitar a informação, em aceitá-la exageradamente.

Nesse caso, a pessoa distorce para pior a informação, achando-se mais incompetente do que de fato é. “Todos nós podemos reagir de forma diferente, de acordo com o tom da conversa, mas às vezes é possível identificar essas três armadilhas na recepção em um mesmo feedback”, diz Douglas.

Os pesquisadores de Harvard propõem um método que permite uma assimilação mais madura da opinião alheia. Basicamente, significa respirar fundo e, em vez de responder mal, iniciar uma conversa produtiva com o chefe ou com a pessoa que deu o feedback.

O resultado, para o profissional, é conseguir efetivamente tirar algo de positivo da conversa, identificar pontos que podem ser aprimorados e correr atrás de seu desenvolvimento com clareza.

Rótulos, o problema do gestor

O agora revelado problema da recepção do feedback soma-se à antiga constatação de que o gestor falha na comunicação. Em uma pesquisa de 2014 realizada pela psicóloga paulista Eva Hirsch Pontes com 1 200 profissionais brasileiros — líderes e funcionários —, 41% dos chefes declararam dedicar atenção às atividades da equipe.

A recíproca é verdadeira para apenas 9% dos subordinados. Os outros consideram a atenção que recebem menor do que a merecida.

Dessa antiga insatisfação com a habilidade dos gestores para indicar pontos de atenção, Sheila Heen, de Harvard, destaca uma falha específica: a tendência de estereotipar. Um bom feedback deve girar em torno de fatos objetivos, que possam ser descritos pelo chefe. Impressões, sentimentos e percepções contêm alguma dose de julgamento e preconceito, por isso devem ser evitados.

Devem, mas normalmente não são. Despreparados, gestores acabam caindo no engano de criar rótulos, imagens preconcebidas do profissional. “Você é desorganizado” ou “você não tem iniciativa” são exemplos de frases genéricas que, sem justificativas consistentes, comumente levam a um mau feedback.

Em vez de julgar, é preciso levar exemplos: “naquela tarefa específica você não foi organizado”, “você teve uma atitude agressiva na reunião passada” ou “você não demonstrou proatividade em tal projeto”.

“Quando o chefe julga, parece que o deslize do funcionário faz parte da personalidade dele e, portanto, vai ser difícil mudar”, afirma Geovana Magalhães, gerente de desenvolvimento de liderança e engajamento da consultoria LHH|DBM, de São Paulo. “Mas, se ele trouxer dados que demonstrem determinado comportamento equivocado, é raro obter uma reação negativa.”

A situação mudou

Outra novidade que os professores de Harvard apresentam é a indicação de que a reunião de feedback deve ser vista como uma conversa de igual para igual, em que os dois lados discutem até que estejam alinhados e todas as questões esclarecidas. Nem sempre foi assim.

Ao longo da história, o feedback ganhou significados diferentes. No século 19, o termo foi criado para sinalizar o fim e o recomeço dos turnos de uma fábrica. Somente depois da Segunda Guerra Mundial o termo passou a ser usado como indicativo de desempenho dos operários na indústria.

Até os anos 90 eram comuns, mesmo para executivos, reuniões de feedback coletivo — momento em que o líder reunia todos e descascava em público questões privadas, numa clara distorção da ferramenta.

Também sobreviveu até pouco tempo atrás a ideia de que se tratava de uma conversa unilateral: o chefe fala e o subordinado ouve calado.

Em um recente estudo apontado por Sheila e Douglas, de Harvard, 55% dos participantes afirmaram considerar os conselhos que receberam imprecisos ou injustos. E um em cada quatro deles tem pavor dessa conversa difícil.

Quanto aos RHs, 28% acreditam que os gestores participam do processo por obrigação.

Algumas companhias evoluídas em gestão de pessoas têm encorajado o feedback 360 graus, em que os chefes também são avaliados pelos funcionários, que por sua vez podem criticar os pares. Segundo os pesquisadores de Harvard, para compreender o que está por trás dos julgamentos e rótulos, o profissional tem o dever de entrevistar o chefe.

É interessante notar que até comentários positivos podem causar apreensão. Nunca temos certeza sobre a sinceridade de quem os fez nem sabemos se, de fato, merecemos ter sido aplaudidos. Um esclarecimento é sempre necessário.

Pode acontecer de você discordar da opinião de seu chefe, mas tente entender os motivos pelos quais ele chegou a tais conclusões. Se ele estiver mesmo equivocado, você será o mais interessado em discutir a respeito — de forma calma e habilidosa — e mudar a impressão que ele tem de seu trabalho.

“Muitas vezes as expectativas do líder não são passadas corretamente ao funcionário, então a percepção que se tem do próprio desempenho entra em descompasso”, diz Sheila. “Por isso é importante ouvir primeiro e depois mostrar ao gestor as coisas boas que você fez e que ele não percebeu.”

Pode-se tirar proveito até mesmo do mau feedback. É melhor ter uma avaliação inapropriada do que não ter nada. “Mesmo que a opinião de seu chefe a seu respeito esteja errada — de seu ponto de vista —, é importante saber o que ele pensa”, afirma Sheila.

Se ainda assim você discordar da avaliação, pergunte a outras pessoas se elas têm a mesma impressão sobre você e avalie se é prudente dizer “não” ao feedback.

Peço ou espero?

Esse método de entrevistar vale tanto para quando a convocação parte do chefe como para o feedback que o profissional pede. Considerando que grande parte da liderança não está preparada para dar um feedback verdadeiramente construtivo, esperar que os chefes tomem a iniciativa de aprimorar suas técnicas de avaliação talvez condene o profissional a crescer a passos muito lentos.

O melhor a fazer é assumir o comando.

Os benefícios de ouvir

Ao entender uma crítica, o profissional deixa de lado uma inquietação: saber se está trabalhando bem ou não. Isso significa atuar alinhado aos objetivos do negócio e do chefe. Representa também a segurança de saber qual é o jeito certo de fazer as coisas. No fim, isso resultará numa enorme economia de tempo e energia.

Sem ser excessivamente otimista, a pessoa deve sempre procurar enxergar a boa intenção de quem deu o feedback, mesmo que discorde. É melhor pensar na conversa como uma breve sessão de coaching. O papel do profissional é ouvir, filtrar as informações e guardar o que é importante para o próprio aprimoramento.

“São as qualidades do profissional que vão ajudá-lo a superar os obstáculos”, diz Geovana, da LHH|DBM. Quando a colocação for pertinente, pergunte aos outros e a si mesmo o que pode ser feito para superar os desafios. E tente se espelhar em colegas que executam bem determinadas tarefas.