São Paulo - Na Dow, uma das maiores empresas do mundo do setor químico, a avaliação de desempenho visa medir, além dos resultados de um funcionário, a maneira como ele os obteve. Para o profissional crescer, não basta atingir metas, é preciso cumpri-las dentro de um padrão de conduta ético e que ajude a companhia a se perpetuar.

Esse expediente de avaliar não só os fins, mas também os meios de executar o trabalho é um processo comum em grandes empresas, que perceberam que o “como fazer” é importante para manter ambientes saudáveis e negócios sustentáveis. Nesse assunto, duas competências estão em jogo. Uma delas é a capacidade de trabalhar em equipe — com colegas, clientes ou fornecedores.

Junto a ela, caminha a sensibilidade de compreender como o próprio trabalho se encaixa dentro de um processo maior da área e dos negócios da empresa. A pessoa pode até entregar resultado, mas, se falhou nessas duas competências, chegou lá de uma maneira errada e terá problemas de manter o desempenho em alta no longo prazo. Trabalhar em equipe não é fácil.

Pressupõe persuadir pessoas, negociar muito, lidar com a ansiedade alheia e, principalmente, depender dos outros. A qualidade do seu trabalho depende de alguém que não é você. Afinar o seu ritmo ao de um colega ou de uma equipe pode ser cansativo. “Quanto mais diverso for o grupo, mais rico ele tende a ser.

O problema é quando não há coordenação na equipe”, diz o professor Olavo Henrique Furtado, coordenador de pós-graduação e MBA da Trevisan  Escola de Negócios, de São Paulo.  

Diferenças reais                        

Normalmente, um grupo reúne pessoas com diferentes padrões de qualidade. Numa comparação com colegas, ou você terá a impressão de estar um passo atrás ou sentirá que ninguém acompanha seu ritmo. No primeiro caso, não tem jeito, a solução é correr para alcançar o restante da equipe.

O segundo caso é mais sério: você terá de decidir entre pisar no acelerador ou no freio, escolher entre manter a qualidade que você entende ser a correta ou ceder e alinhar-se ao grupo. Por ser acelerado, Pedro Amaral Dinkhuysen, de 34 anos, diretor-geral para a América Latina da empresa de recrutamento FiveTen Group, diz que teve problemas de relacionamento com colegas no início de sua carreira.

“Quem me conhece sabe que eu sou muito pilhado e acabei sendo tachado de individualista por isso”, diz Pedro. O desalinhamento entre o ritmo pessoal e o coletivo normalmente leva a problemas de relacionamento. Quem não se alinha pelo padrão coletivo dificulta o andamento dos processos, gerando sentimento de raiva nos colegas.

Além disso, quem insiste em andar em alta velocidade é visto como aquele que quer passar por cima de todo mundo. Ainda que sem ter a intenção, a pessoa muito exigente acaba sendo acusada de prejudicar o trabalho dos colegas.

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“É possível até que ocorram situações em que um colega queira solapar o trabalho do outro”, diz Antonio Tupy, coach e consultor de recursos humanos. Quem busca elevar excessivamente o nível pode prejudicar o próprio crescimento. “Com esse comportamento, o profissional fomenta um ambiente negativo para si e para os colegas, e o ambiente é um fator que pesa na motivação e na produtividade de todos”, diz Sergio Amad, coordenador da FGV Projetos.

Parte da responsabilidade por tanta dissonância dentro das equipes é do próprio mercado de trabalho, na avaliação do coach Luiz Fernando Giorgi, presidente da LFG Gestão Empresarial. Hoje, apesar da valorização do trabalho em equipe, o sucesso ainda aparenta ser um valor individual.

“As organizações esperam profissionais mais acelerados, porque eles trazem melhores resultados”, diz Luiz Fernando. “Então, quem é assim, em princípio, atende a essas expectativas, apesar de a conduta ser questionável no longo prazo”, avalia.

Jeferson Melo, de 34 anos, sócio-diretor da Arquiteta Software decidiu recuar quando percebeu que estava puxando demais o ritmo. “Quando você trabalha em equipe, é preciso esquecer um pouco o individualismo”, diz. “Quando eu estive um passo atrás, procurei mirar a melhor pessoa para alcançar o nível do grupo”, diz ele.

“Quando eu estava mais acelerado, recuei para verificar se o problema era pontual ou de todos e, com isso, ajudar a trazer o pessoal para o padrão que eu entendia ser o ideal”, conta Jeferson. 

A questão, portanto, é: qual o nível certo? Antes de decidir abaixar ou manter o grau de exigência, o profissional precisa buscar referências para calibrar seus instrumentos. Uma medida são as exigências da organização, a cultura corporativa e o momento do negócio.

“A empresa vai dar os mecanismos para o desenvolvimento do trabalho, mas quem determina o padrão de qualidade do profissional, no fundo, é o mercado”, diz Olavo Furtado, da Trevisan. Se a pessoa tem um padrão de exigência elevado, ela deve procurar preservá-lo.

Ao mesmo tempo, tem a obrigação de ajudar os outros a crescer junto. “A solução é encontrar alternativas para que a equipe possa acompanhar o ritmo desse funcionário”, diz Antonio Tupy.

Na avaliação do coach, uma redução no nível de qualidade deve ser vista como uma estratégia passageira. “É uma maneira de conquistar o grupo e puxá-lo”, diz. Procure o equilíbrio de acordo com o ambiente e o contexto.

“A dose certa de exigência de desempenho garante bom resultado”, diz Christian Barbosa, especialista em produtividade. Uma maneira importante de se obter equilíbrio é pedir feedback aos colegas. Eles vão saber melhor do que ninguém qual é o seu padrão de qualidade.