Liderança uniforme

São Paulo - Desenvolvido em Cleveland, nos Estados Unidos, e destinado ao primeiro nível da liderança, o Advancing Supervisory Excellence, ou simplesmente ASE, vem formando cerca de 6.000 supervisores da Alcoa no mundo, responsáveis por 40.000 funcionários. No Brasil, porém, a subsidiária da fabricante de alumínio contava com outros programas de liderança , descolados do oferecido pela matriz.

“Tínhamos aqui várias iniciativas locais, por plantas, para desenvolver os supervisores, mas sem uma linguagem em comum”, diz Helen Ulrich, gestora de talentos e eficácia organizacional da Alcoa América Latina e Caribe.

Em busca de unidade, redução de custos e também visando aumentar o índice de engajamento dos funcionários, que em 2011 estava em 71%, a subsidiá­ria brasileira trouxe para cá o ASE, logo após o programa ter sido adotado pela filial do Canadá. “O perfil de líder da Alcoa é global, os comportamentos que esperamos são os mesmos aqui ou nos Estados Unidos”, diz Helen.

O Desafio

Apesar de ter um único perfil de liderança que vale para a empresa no mundo todo, cada uma das sete plantas da Alcoa no Brasil adotava um modelo e um programa diferentes. Enquanto na matriz os programas eram mais longos, chegando a períodos de três anos, para que surtissem uma mudança efetiva no comportamento do líder, no Brasil eles eram curtos e pontuais.

Depois de analisar os bons resultados do ASE em plantas nos Estados Unidos e no Canadá, Helen resolveu aderir ao programa. E, em vez de iniciar em uma fábrica somente, resolveu adotá-lo de uma só vez em todas as sete plantas da Alcoa no Brasil, o que aconteceu em maio de 2012.

A Solução

Para fazer com que as habilidades de liderança esperadas pela Alcoa sejam disseminadas, o ASE conta com profissionais da própria empresa, que são treinados e certificados para atuar como facilitadores, reforçando a cultura e compartilhando suas experiências dentro da companhia.

No Brasil, são 20 os facilitadores, a maioria vinda da operação. Todos passam por três dias de workshop e, a cada módulo de cada fase do programa, recebem material para estudar. “Eles também participam de fóruns para alinhar os objetivos do módulo”, diz Helen. O ASE tem duração de dois a três anos e está dividido em três fases: liderança básica, liderança de equipes de alta performance e liderança na prática.

A primeira compreende dez módulos e aborda temas como coaching, feedback, papel do supervisor, resolução de conflitos, engajamento, performance e ferramentas de gestão. A segunda fase tem sete módulos, com aulas sobre comunicação eficaz, gestão da mudança, times inclusivos e finanças. Já a terceira fase, que ainda está em andamento, é composta de estudos de casos e recupera temas das fases anteriores de forma prática.

Dividida em cinco módulos, essa etapa dá ênfase a assuntos como responsabilidade, inovação, integridade e segurança. Além disso, os supervisores participam de sessões de mentoring em grupo para falar dos módulos estudados, gerando discussões e reflexões sobre os temas.

Dos 6.000 líderes da linha de frente da Alcoa no mundo, 4.182 passaram ou estão passando pelo ASE. No Brasil, a empresa conta com 357 supervisores, responsáveis por mais de 4.000 subordinados. Destes, 346 fazem parte do ASE e estão sendo treinados por 20 facilitadores da empresa. O programa deverá ser concluído em 2015.

O Resultado

Segundo Helen, por se tratar de um programa que envolve facilitadores internos, ou seja, líderes que treinam líderes, a redução de custos foi bastante significativa. “Obtivemos redução de cerca de 90% nos custos em relação aos programas que as plantas adotavam anteriormente.”

Ao final da primeira fase do ASE no Brasil, a empresa promoveu uma pesquisa com os líderes que participaram do programa, seus gestores, colegas e subordinados para medir a frequência com que os supervisores vêm demonstrando comportamentos efetivos de liderança. As respostas mostraram que a frequência, antes de 47%, subiu para 83% após a primeira fase do programa.

Para a Alcoa, são comportamentos efetivos de liderança atitudes como delegar tarefas e dar feedback espontâneo no momento necessário e adequado. Além disso, a pesquisa de clima organizacional realizada pela empresa refletiu melhora no índice de engajamento dos funcionários, que subiu para 82% em 2013, em comparação aos 71% de 2011.

Com base na melhora do engajamento, a companhia espera alcançar também melhorias em índices como o de produtividade, seguindo a equação do ASE, que se resume em: supervisores de sucesso é igual a empregados engajados, que é igual a melhores resultados para o negócio.