A convivência inédita entre profissionais formados em um mundo analógico e jovens que iniciaram a carreira conectados ao smartphone redefine, dia após dia, a dinâmica do trabalho nas organizações. À medida que cinco gerações compartilham projetos, decisões e rotinas, liderar equipes deixou de ser apenas sobre orientar e passou a englobar questões como interpretar expectativas diversas, ajustar cadências de interação e construir um ambiente capaz de acomodar ritmos e visões de mundo profundamente distintas.

Nesse contexto, empresas de todos os setores descobrem a urgência de novas práticas de gestão, sustentadas por escuta contínua e dados de experiência no trabalho. O movimento também aparece em pesquisas recentes. Segundo a Pesquisa de Diversidade Geracional 2024, realizada pela PwC Brasil em parceria com a FGV EAESP, 95% dos participantes reconhecem os benefícios da convivência entre gerações, mas 65% das empresas ainda não possuem programas estruturados para lidar com esse tema.

“Quando olhamos para o ambiente de trabalho hoje, em uma perspectiva de diversidade geracional, não dá mais para falar em ‘futuro’. A organização multigeracional já é o presente”, afirma Frederico Lacerda, CEO da Pin People, solução para aplicação e análise de pesquisas organizacionais com foco em engajamento e Employee Experience.

Segundo o executivo, a convivência entre Baby Boomers, Geração X, Millennials, Geração Z e Alpha (geração representada hoje por jovens aprendizes) requer lideranças capazes de ajustar o “como” escutar e interagir de acordo com cada público. Isso inclui variações na frequência de conversas individuais, no formato dos feedbacks, no nível de autonomia e nos canais de comunicação utilizados ao longo da rotina, o que pode ser a diferença entre construir ou não um time de alto desempenho.

As diferenças de expectativas aparecem no dia a dia: equipes mais jovens tendem a preferir retornos rápidos e diretos, enquanto profissionais com mais tempo de carreira costumam valorizar ciclos mais formais.

Competências essenciais para liderar cinco gerações

Esses desafios também se refletem nos dados coletados pelas próprias empresas. O estudo Panorama da Experiência do Colaborador 2025, da Pin People, fez um recorte de pesquisas realizadas por meio da plataforma da empresa, reunindo mais de 500 mil respostas e 400 mil comentários, aplicados em diferentes etapas da jornada do colaborador, do onboarding à saída.

Os dados revelam diferenças relevantes na satisfação (mensurada pelo eNPS) entre gerações — Geração Z (+58), Y (+63), X (+65) e Boomers (+67) —, indicando percepções distintas sobre autonomia, comunicação e desenvolvimento ao longo da jornada. Essas variações confirmam que não existe uma abordagem única para liderar em ambientes multigeracionais: cada geração demanda ajustes específicos nas práticas de gestão, desde a frequência de feedbacks até os canais de comunicação preferidos.

Diante desse cenário, decisões baseadas apenas em intuição deixam de ser suficientes, e cinco competências se tornam centrais para quem lidera equipes:
● comunicação clara e inclusiva;
● criação de segurança psicológica;
● mediação ativa de expectativas;
● prática consistente de feedback;
● alfabetização em dados aplicados à gestão de pessoas.

Escuta contínua e decisões mais seguras

Ouvir com atenção e intenção se consolidou como uma das práticas mais eficazes para reduzir ruídos entre gerações e orientar decisões. Para Frederico Lacerda, esse processo funciona como um mecanismo permanente de captação das percepções do time. Quando implementada de forma consistente, a escuta contínua permite que lideranças identifiquem rapidamente onde surgem atritos geracionais e ajustem suas estratégias, evitando soluções padronizadas antes que os problemas impactem o engajamento e a retenção.

Os clientes da Pin People implementam, por meio da combinação de metodologia robusta e de uma plataforma SaaS de pesquisas organizacionais intuitiva, o acompanhamento de toda a jornada do colaborador — do processo seletivo ao desligamento.

A escuta ocorre em cadência e segue três movimentos complementares:
● perguntar no momento certo, capturando sinais nas diferentes etapas da jornada;
● interpretar resultados para distinguir tendências reais de oscilações pontuais;
● devolver o que foi aprendido, conectando dados a ações concretas.

Empresas que realizam pesquisas em múltiplos momentos da jornada (seleção, onboarding, dia a dia e offboarding) e compartilham os resultados com suas lideranças demonstram maturidade em escuta organizacional e conquistam um diferencial competitivo, alcançando maior produtividade, times alinhados à cultura e aos objetivos da empresa e redução nos gastos com desligamento (turnover).

A tecnologia também ampliou esse processo de forma significativa. A plataforma da Pin People utiliza inteligência artificial para classificar e organizar comentários por sentimentos e tópicos, preservando a confidencialidade e permitindo identificar padrões qualitativos em escala. Essa capacidade de transformar centenas de milhares de comentários em inteligência acionável é o que diferencia uma plataforma estratégica de inteligência organizacional de uma solução de pesquisa tradicional. Não se trata apenas de coletar dados, mas de convertê-los em insights que orientem as decisões de liderança com precisão e velocidade.

A análise conecta o que é dito, em texto livre, a indicadores como eNPS e LNPS, revelando temas recorrentes por área, etapa da jornada, geração e outros recortes organizacionais. Tornar explícito “o que ouvimos” e “o que vai mudar” fortalece a coerência entre discurso e prática e sustenta o engajamento no longo prazo.

O que isso exige da formação de lideranças

A preparação das lideranças começa pela definição clara do que se espera que elas entreguem: direção, priorização, coragem — e preparação — para conversas difíceis e coerência com a cultura. A escuta ao longo da jornada do colaborador ajuda a identificar onde surgem atritos e onde a liderança mais influencia a experiência no dia a dia.

Em ambientes multigeracionais, essa preparação é ainda mais crítica: lideranças precisam compreender não apenas quais são os problemas, mas também como diferentes gerações percebem e reagem a eles. Dados sobre eNPS por geração, análises de comentários segmentadas por faixa etária e indicadores de justiça organizacional — temas que emergem como críticos nas pesquisas atuais — oferecem o mapa necessário para agir de forma assertiva.

A leitura integrada de indicadores quantitativos e evidências qualitativas revela comportamentos e condições de trabalho que sustentam ou limitam a atuação. Para evitar que o desenvolvimento se torne um evento isolado, Lacerda defende a conexão entre capacitação, prática e avaliação, acompanhando percepções imediatas e efeitos no trabalho.

Para os próximos anos, o que irá orientar a evolução da liderança e da experiência das pessoas colaboradoras são:
● bem-estar como estratégia de negócio;
● ambientes multigeracionais bem-orquestrados;
● IA aplicada com equilíbrio humano;
● lideranças no centro da experiência;
● gestão analítica contínua.

Essas frentes não são isoladas. Elas funcionam em sinergia quando sustentadas por uma prática consistente de escuta organizacional. “Quando a empresa trata bem-estar como infraestrutura — com rituais, governança e métricas —, a conta fecha em engajamento, performance e retenção”, resume Lacerda.

Essa infraestrutura começa com uma escolha fundamental: investir em uma solução de pesquisas organizacionais que não apenas coleta dados, mas os transforma em inteligência estratégica.

Para empresas que lideram em ambientes multigeracionais e buscam tomar decisões baseadas em evidências — e não em intuição —, a Pin People se posiciona como a escolha que conecta ciência, tecnologia e metodologia humana em uma única solução para construir um ambiente de trabalho que atrai, engaja e retém talentos.