A Pinacoteca é antiga por fora e moderna por dentro

São Paulo - Quem visita os dois prédios de 20 000 metros quadrados que compõem a Pinacoteca do Estado de São Paulo para admirar o acervo de mais de 8 000 obras não imagina a organizada estrutura necessária para manter o museu mais antigo da cidade funcionando.

Atrás daquelas paredes erguidas no século 19 são realizadas políticas de gestão de pessoas dignas de grandes e boas empresas. Os 200 funcionários fazem avaliação de desempenho com feedback e têm direito a bolsa de estudos. A liderança é fortemente treinada. Seus 29 gestores estão fazendo coaching e assessment.

Em 2005, o museu começou um processo de transformação pioneiro na área de cultura: a qualificação como Organização Social, o que significa que a administração da Pinacoteca passaria a ser autônoma. Até então, os funcionários da entidade, um órgão do governo do estado, trabalhavam como voluntários.

O primeiro passo para esta mudança foi a contratação do administrador Miguel Gutierrez, de 58 anos, com uma vasta experiência de mercado, tendo trabalhado por mais de 30 anos em multinacionais, como a companhia de derivados petroquímicos Cabot e a chilena de tecnologia da informação Sonda. Hoje, ele é o atual diretor financeiro da instituição cultural e divide a administração do museu com Marcelo Araújo, de 54 anos, diretor executivo.

A primeira ação de Miguel foi estruturar uma área de recursos humanos, encabeçada por Márcia Guiote, de 38 anos, que trabalhava no setor de consultoria. “Nós montamos todos os departamentos de uma empresa que, até então, não existiam. O RH veio primeiro porque precisávamos de uma área que cuidasse do recrutamento, da seleção e da gestão das pessoas”, diz o diretor.

Naquela época, não havia descrição de cargos e salários nem níveis hierárquicos. Todas as pessoas respondiam diretamente ao diretor. A partir de uma pesquisa de mercado, estipulou-se nome e faixa salarial para os cargos, criando uma trilha de carreira. O museu foi dividido em 14 núcleos e um coordenador foi nomeado para cuidar de cada um deles.

“A partir daí, tínhamos um problema. Nossos coordenadores eram excelentes técnicos, mas não tinham perfil de gestores. Contratamos uma consultoria e todos passaram por um treinamento de formação de líderes”, lembra Márcia. O curso levou dois anos e só foi concluído em 2010. O  RH já emendou outros dois treinamentos, iniciados em março — o coaching e o assessment. Uma novidade em se tratando de museus brasileiros.

“Foi fundamental porque trabalhou nossa principal necessidade: a delegação e o acompanhamento de tarefas. Antes, a Pinacoteca tinha um desenho muito horizontal e todo mundo concentrava as responsabilidades, não éramos uma equipe em que cada um tinha suas funções claras”, diz o coordenador do núcleo financeiro, Marcelo Dantas, de 37 anos, que se orgulha em trabalhar na Pinacoteca há mais de 12 anos.

Gestão dividida

Em 2008, a diretoria decidiu que era importante fomentar a identidade institucional do museu para aprimorar a qualidade do atendimento ao público. Os diretores reuniram os funcionários e, juntos, criaram a visão, a missão e os valores. “O trabalho em equipe é muito importante. Aprendemos a disseminar a cultura do museu”, conta a coordenadora do núcleo de comunicação, Camila Sampaio, de 54 anos.

Pensando nisso, a partir de 2007 a entidade começou a fazer pesquisa de clima anual. Uma demanda que apareceu é que os funcionários queriam ajuda para financiar os estudos. A Pinacoteca passou a pagar até 80% de cursos técnicos, graduação e pós-graduação. A prioridade é a graduação e só são atendidos funcionários bem avaliados por seus gestores.

“Hoje, conseguimos atender a todos que pedem porque a demanda não é tão grande e, no máximo, o que temos que fazer é dividir os recursos entre eles”, diz Márcia. Alguns funcionários — pesquisadores e restauradores em sua maioria — ainda têm a possibilidade de fazer intercâmbio com museus internacionais.

Os resultados têm sido bem expressivos. Na pesquisa de clima anual, a satisfação dos funcionários beira 90%. “Percebemos claramente a evolução na fala das pessoas e, consequentemente, na organização”, diz Márcia. “Eu acredito que os profissionais estão mais felizes depois disso. Temos programas de treinamentos e nos sentimos valorizados”, acrescenta Marcelo Dantas.

Com essas mudanças, os funcionários trabalham em um ambiente que os desenvolve e proporciona condições de construir uma carreira. “Isso se reflete na percepção do público, que passa a ser atendido por um profissional mais bem preparado e mais satisfeito”, completa a gestora de RH.

A Pinacoteca recebe 40 exposições especiais por ano e cerca de 5 000 visitantes, em média, por dia. O diretor financeiro, responsável pelo início das mudanças, justifica o sucesso. “Tentamos colocar aqui as práticas usadas no mundo empresarial moderno e as políticas de boa administração”, diz Miguel Gutierrez.

São Paulo - Quem visita os dois prédios de 20 000 metros quadrados que compõem a Pinacoteca do Estado de São Paulo para admirar o acervo de mais de 8 000 obras não imagina a organizada estrutura necessária para manter o museu mais antigo da cidade funcionando.

Atrás daquelas paredes erguidas no século 19 são realizadas políticas de gestão de pessoas dignas de grandes e boas empresas. Os 200 funcionários fazem avaliação de desempenho com feedback e têm direito a bolsa de estudos. A liderança é fortemente treinada. Seus 29 gestores estão fazendo coaching e assessment.

Em 2005, o museu começou um processo de transformação pioneiro na área de cultura: a qualificação como Organização Social, o que significa que a administração da Pinacoteca passaria a ser autônoma. Até então, os funcionários da entidade, um órgão do governo do estado, trabalhavam como voluntários.

O primeiro passo para esta mudança foi a contratação do administrador Miguel Gutierrez, de 58 anos, com uma vasta experiência de mercado, tendo trabalhado por mais de 30 anos em multinacionais, como a companhia de derivados petroquímicos Cabot e a chilena de tecnologia da informação Sonda. Hoje, ele é o atual diretor financeiro da instituição cultural e divide a administração do museu com Marcelo Araújo, de 54 anos, diretor executivo.

A primeira ação de Miguel foi estruturar uma área de recursos humanos, encabeçada por Márcia Guiote, de 38 anos, que trabalhava no setor de consultoria. “Nós montamos todos os departamentos de uma empresa que, até então, não existiam. O RH veio primeiro porque precisávamos de uma área que cuidasse do recrutamento, da seleção e da gestão das pessoas”, diz o diretor.

Naquela época, não havia descrição de cargos e salários nem níveis hierárquicos. Todas as pessoas respondiam diretamente ao diretor. A partir de uma pesquisa de mercado, estipulou-se nome e faixa salarial para os cargos, criando uma trilha de carreira. O museu foi dividido em 14 núcleos e um coordenador foi nomeado para cuidar de cada um deles.

“A partir daí, tínhamos um problema. Nossos coordenadores eram excelentes técnicos, mas não tinham perfil de gestores. Contratamos uma consultoria e todos passaram por um treinamento de formação de líderes”, lembra Márcia. O curso levou dois anos e só foi concluído em 2010. O  RH já emendou outros dois treinamentos, iniciados em março — o coaching e o assessment. Uma novidade em se tratando de museus brasileiros.

“Foi fundamental porque trabalhou nossa principal necessidade: a delegação e o acompanhamento de tarefas. Antes, a Pinacoteca tinha um desenho muito horizontal e todo mundo concentrava as responsabilidades, não éramos uma equipe em que cada um tinha suas funções claras”, diz o coordenador do núcleo financeiro, Marcelo Dantas, de 37 anos, que se orgulha em trabalhar na Pinacoteca há mais de 12 anos.

Gestão dividida

Em 2008, a diretoria decidiu que era importante fomentar a identidade institucional do museu para aprimorar a qualidade do atendimento ao público. Os diretores reuniram os funcionários e, juntos, criaram a visão, a missão e os valores. “O trabalho em equipe é muito importante. Aprendemos a disseminar a cultura do museu”, conta a coordenadora do núcleo de comunicação, Camila Sampaio, de 54 anos.

Pensando nisso, a partir de 2007 a entidade começou a fazer pesquisa de clima anual. Uma demanda que apareceu é que os funcionários queriam ajuda para financiar os estudos. A Pinacoteca passou a pagar até 80% de cursos técnicos, graduação e pós-graduação. A prioridade é a graduação e só são atendidos funcionários bem avaliados por seus gestores.

“Hoje, conseguimos atender a todos que pedem porque a demanda não é tão grande e, no máximo, o que temos que fazer é dividir os recursos entre eles”, diz Márcia. Alguns funcionários — pesquisadores e restauradores em sua maioria — ainda têm a possibilidade de fazer intercâmbio com museus internacionais.

Os resultados têm sido bem expressivos. Na pesquisa de clima anual, a satisfação dos funcionários beira 90%. “Percebemos claramente a evolução na fala das pessoas e, consequentemente, na organização”, diz Márcia. “Eu acredito que os profissionais estão mais felizes depois disso. Temos programas de treinamentos e nos sentimos valorizados”, acrescenta Marcelo Dantas.

Com essas mudanças, os funcionários trabalham em um ambiente que os desenvolve e proporciona condições de construir uma carreira. “Isso se reflete na percepção do público, que passa a ser atendido por um profissional mais bem preparado e mais satisfeito”, completa a gestora de RH.

A Pinacoteca recebe 40 exposições especiais por ano e cerca de 5 000 visitantes, em média, por dia. O diretor financeiro, responsável pelo início das mudanças, justifica o sucesso. “Tentamos colocar aqui as práticas usadas no mundo empresarial moderno e as políticas de boa administração”, diz Miguel Gutierrez.