3 grandes equívocos na hora de tomar decisões

A economista inglesa Noreena Hertz mergulhou nas diversas dimensões que envolvem a tomada de decisão e no livro De Olhos Bem Abertos, que chega em março ao Brasil, mostra o quanto nos enganamos e somos enganados ao fazer escolhas

São Paulo – A inglesa Noreena Hertz não tem medo de questionar o status quo. Economista, professora do University College London, ela tem sido convocada por empresas e entidades públicas para falar sobre comportamento humano e tomada de decisão.

Já dividiu o palco de suas palestras com Bill Gates, com o ex-primeiro-ministro britânico Tony Blair e com o economista Jeffrey Sachs. No livro De Olhos Bem Abertos, que chega ao Brasil em março, Noreena reúne pesquisas de ponta e estudos surpreendentes sobre o comportamento humano, trazendo à luz preconceitos e percepções equivocadas sobre os mecanismos da decisão.

A autora mostra o quanto somos passivos frente às opiniões de experts e indica como podemos ser mais cuidadosos e conscientes na hora de fazer escolhas.

A ideia de se aprofundar no assunto surgiu quando Noreena, em 2007, passou por um sério problema gastrointestinal e buscou a orientação de diversos médicos, que apresentaram diagnósticos conflitantes — o que a deixou ainda mais confusa. Noreena Hertz, que agora está bem de saúde, falou com exclusividade a VOCÊ S/A.

VOCÊ S/A – Quais os erros mais comuns que cometemos ao tomar decisões?

 Noreena Hertz – Há três tipos de equívoco mais frequentes. O primeiro é a nossa predisposição em aceitar passivamente as análises e as opiniões de especialistas. A crise financeira é um exemplo claro.

Economistas conhecidos não foram capazes de prevê-la. E a maioria das pessoas nem sonhava em questionar as ideias desses senhores. Pesquisas confirmam que, ao nos defrontar com a opinião de um especialista, a parte do nosso cérebro que costuma ser acionada quando tomamos decisões independentes é desativada.

VOCÊ S/A – Quais os outros dois equívocos?

Noreena – Não nos questionarmos com mais frequência. Trazemos em nós preconceitos, influências do ambiente, do estado físico, das emoções, que afetam significativamente nossas escolhas. Por exemplo, quando nos sentimos mais ansiosos tendemos a ser mais avessos ao risco. Portanto, precisamos sempre levar esses fatores em conta e questioná-los.

O terceiro equívoco é não sermos gestores inteligentes da informação. Tendemos a buscar informações em um número restrito de fontes e dar maior peso às opiniões de pessoas que compartilham os mesmos valores e as mesmas crenças. Quando recebemos informações que confirmam nossa crença, o cérebro recebe uma enxurrada de dopamina, similar àquela que temos quando comemos chocolate ou quando nos apaixonamos por alguém.

VOCÊ S/A – O que é o fenômeno chamado de cegueira sem intenção, e por que ocorre com a gente?

Noreena – Quando há muitas coisas acontecendo ao nosso redor, tendemos a focar em algo específico e não enxergar as outras informações. No livro, cito o caso de Dustin Randall, um sujeito vestido de palhaço andando num monociclo numa pequena praça de um campus universitário.

Algo que não passaria despercebido. Mas o fato é que a grande maioria das pessoas que passavam pela praça usando um celular não notou a presença do palhaço que circulava por ali. Era como se o palhaço não estivesse lá.

VOCÊ S/A – No livro, você afirma que, “quanto mais confiante é o profissional em suas previsões, menos essas previsões se confirmam”. Por quê? 

Noreena – Existe uma série de pesquisas que comprovam que os especialistas confiantes são aqueles que tipicamente apresentam baixo desempenho. Isso vale para economistas, executivos, cientistas políticos, analistas, médicos. Quanto mais complexo for o tema, mais humildade deve ter o profissional ao fazer avaliações e previsões.

VOCÊ S/A – Então você está dizendo que temos sempre de pensar duas vezes antes de aceitar previsões de especialistas?

Noreena – Não podemos assumir que o passado vai determinar o futuro, e que nos movemos em um percurso linear. A maioria das previsões é baseada nessas suposições. Portanto, devemos encarar as previsões apenas como um cenário possível, e não exatamente o futuro.

VOCÊ S/A – As incertezas fazem parte do nosso dia a dia. No mundo do trabalho, planos deixam de ser prioridade em questão de horas, pessoas são realocadas, conflitos de interesses imperam. Como lidar com tudo isso?

Noreena – Temos de aceitar a incerteza. Ela faz parte do ambiente de trabalho. É preciso, portanto, desenvolver resiliência para que você não “desabe” toda vez que algo inesperado ocorrer. Eu diria resiliência e flexibilidade. Outra lição que aprendi entrevistando líderes, empreendedores, médicos e pilotos é que devemos tomar as decisões difíceis o mais tarde possível. Como tudo muda com muita rapidez, é melhor usar bem o tempo. Assim, evitamos fazer escolhas que se tornam obsoletas rapidamente.

VOCÊ S/A – E como fica a saúde dos profissionais com esse excesso de mudanças, incertezas e pressão por resultados? O estresse é o tema do dia nas corporações.

Noreena – Há certamente um crescimento no nível de estresse nas empresas. E isso tem a ver com o aumento das incertezas no trabalho. A tecnologia, um fator ainda novo, gera uma carga absurda de trabalho, uma excessiva e constante descarga de adrenalina no organismo. Uma pesquisa recente comprova que mesmo com toda essa parafernália tecnológica não há sequer um ganho real de produtividade. O que é fascinante e deprimente.

VOCÊ S/A – Por que estar feliz pode ser desfavorável na hora de fazer uma escolha?

Noreena – Quando estamos contentes, tendemos a acreditar mais no que as pessoas dizem. Há outro estudo que confirma o quanto estar com fome afeta nossas decisões. Temos de ser mais cuidadosos na maneira com que nos colocamos em cada processo de decisão.

VOCÊ S/A – Outro aspecto apresentado no livro é a importância de saber matemática, de lidar com os números. E se odeio ou não tenho talento para os números?

Noreena – Muitas pessoas têm ansiedade em relação à matemática. Você pode até ser uma pessoa muito bem-sucedida, lidar com números em seu dia a dia, e ainda assim ser ansiosa em relação a isso.

Em alguns casos, a pessoa chega até a ter dor física quando sabe que terá de lidar com números. No livro apresento algumas pistas de  como alguém pode ser enganado ou conduzido a más interpretações quando, por exemplo, avalia um gráfico.

VOCÊ S/A – O que devemos fazer para controlar melhor as fontes de informação, principalmente provenientes da internet?

Noreena – A internet é maravilhosa e nos dá a possibilidade de ter acesso a uma quantidade incrível de informações. Mas há muita informação indigna de crédito, falsa. Há uma estimativa, por exemplo, que até um terço dos comentários e resenhas de livros na internet seja falso.

VOCÊ S/A – O que fazer então?

Noreena – Se você recebe a informação de uma fonte única, por exemplo, deve pensar primeiramente de que tipo de informação se trata. É baseada numa experiência pessoal? Se for, por exemplo, deve considerar que nem sempre é uma informação que pode ser aplicável a si próprio ou ser generalizada. No caso de um website, a pergunta é: trata-se de um website sério?

Há por trás uma organização respeitada? Faça uma pesquisa básica de alguns minutos sobre quem é essa organização. Poderá descobrir que a aparência é séria, mas não necessariamente o que está por trás. Use as possibilidades de pesquisa para poder checar informações da net e não cair na armadilha de que só porque foi publicado ali é verdade.

VOCÊ S/A – Você menciona no livro o fato de que muitos presidentes e diretores de empresas ainda recebem “críticas de menos e apoio demais” de seus gestores e subordinados. Por que tantos líderes têm dificuldade com as críticas e notícias ruins?

Noreena – Acredito que algumas empresas estão progredindo neste aspecto. Por exemplo, Eric Schmidt, presidente executivo do Google, explicou como em uma reunião ele fica conscientemente atento às pessoas que não se pronunciam ou que têm um olhar mais cético. E, a partir daí, tenta trazer essas opiniões para a discussão.

Líderes têm visões próprias fortes e, portanto, são pessoas que, em muitos casos, não gostam de desafios e críticas. Richard Fuld, ex-CEO do banco Lehman Brothers, estava literalmente trancado em seu escritório para não ouvir nenhuma notícia ruim enquanto a instituição estava quebrando.

Não estou dizendo que os presidentes têm de buscar a crítica ativamente, mas, sim, ter informações e levar em consideração análises que desafiam o que pensam. Seria muito mais aproveitável do que só buscar aquilo que reflete o que ele já pensa. O que pergunto sempre aos líderes corporativos é quem é o seu desafiador-chefe. O presidente que não tem deveria contratar um já.

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