A gestão ficou melhor

São Paulo - Nos últimos anos, os grandes escritórios de advocacia vêm promovendo importantes mudanças com objetivo de profissionalizar a gestão de pessoas. As tradicionais estruturas familiares, muitas ainda na primeira geração, estão dando lugar a uma administração mais profissionalizada.

O resultado dessa movimentação se reflete na criação de planos de carreiras, que até então praticamente não existiam, e de políticas bem desenhadas de remuneração, visando atrair e reter os melhores talentos. Nos escritórios mais moderninhos, a gestão de pessoas é baseada na meritocracia, ou seja, ganha mais quem entrega mais resultado, e há novos mecanismos de participação societária.

O advogado agora é avaliado pelo seu desempenho e não pelo seu prestígio ou status na estrutura hierárquica do escritório. “Essa é uma das maiores transformações em relação ao que existia no passado”, diz a consultora Anna Luiza Boranga, uma das pioneiras no movimento de profissionalização dos escritórios de advocacia no país.

Muitas dessas mudanças foram aceleradas pela entrada da Geração Y (pessoas nascidas a partir de 1980) no mercado de trabalho. “Os jovens advogados impõem novos desafios. Eles trocam de emprego se não encontram um plano estruturado de carreira, com metas claras”, diz Anna Luiza.

Ela cita o caso recente de um escritório de grande porte que viu uma área inteira ir embora. Por não enxergar futuro ali dentro, o grupo de jovens advogados que lá atuava resolveu abrir um escritório próprio. Embora exista no Brasil mais de 500 000 advogados, a disputa por talentos é acirrada. “Não há gente boa sobrando e reter os melhores é uma tarefa complicada”, diz Leandro Silveira Pereira, diretor-executivo do GVlaw, programa de educação continuada da Escola de Direito da Fundação Getulio Vargas (FGV).

Mesmo assim, quem entra precisa ser lapidado. Uma pesquisa feita no ano passado pela FGV em conjunto com a Associação dos Advogados de São Paulo, que ouviu 2 765 profissionais de Direito, mostra a necessidade de desenvolver habilidades como empreendedorismo, liderança e gestão de pessoas.

De acordo com Leandro, a principal falha das faculdades está na formação comportamental. “Conta-se nos dedos o número de boas faculdades de Direito no país entre as 1 200 que existem”, diz. “E não se ensina a captar negócios, administrar negócios, formar redes de relacionamento, muito menos lidar com pessoas.”

Diante dessa realidade, alguns escritórios vêm criando plano de carreira, de remuneração e de desenvolvimento profissional. Outros “importam” práticas adotadas lá fora por grandes firmas internacionais. O Lefosse, parceiro da banca americana Linklaters, trouxe o modelo lockstep — desenhado pela Universidade Harvard —, de olho na retenção de talentos.

No lockstep, tanto os advogados associados (aqueles que estão no meio da pirâmide, ou seja, deixaram de ser estagiários, mas ainda não chegaram a sócio) quanto os sócios precisam entregar resultado. A evolução da carreira é dividida em degraus, o profissional vai subindo de acordo com seu desempenho em grupo e seus anos de experiência.

Em média, um advogado leva cerca de oito anos para se tornar sócio. A partir daí, ele cresce comprando participação societária pouco a pouco. Quando atinge um determinado patamar, começa a vender sua participação até o momento de se aposentar.

No Lefosse, a idade limite para os sócios “pendurarem as chuteiras” é 65 anos. Regra que não se aplica aos associados. Nesse caso, o advogado só sai se quiser ou se for demitido. “Nos inspiramos no modelo do Linklaters, mas fizemos uma adaptação para a realidade brasileira”, diz Gustavo Haddad, sócio-líder das práticas do Lefosse.

Todos os advogados são avaliados periodicamente e o crescimento de cada um não depende dos resultados individuais e, sim, dos negócios gerados para outras áreas. “O conjuntos de competências é o que vale.” Preocupado em atrair e reter os melhores, o Lefosse possui uma forte política de treinamento, que envolve não só o desenvolvimento de habilidades técnicas, mas comportamentais.

O profissional aprende a criar contatos e fundamentos de negociação, por exemplo. Todo advogado do escritório a cada dois anos, em média, tem treinamento fora do Brasil em algum dos programas do Linklaters. “O que permite ao profissional ampliar sua rede de relacionamento dentro e fora do país”, diz Gustavo.

Crescimento rápido

Há também iniciativas que levam o advogado a trabalhar em escritórios do Linklaters para  atuar em casos no exterior. Já os estagiários, quando efetivados, têm a chance de passar um período fora e ter experiência internacional. Desde que instituiu o programa de verão, há dois anos, o Lefosse enviou sete estagiários para o escritório do Linklaters de Londres.

Cansado de esperar para ter maior participação na estratégia de gestão do escritório em que traçou carreira de sucesso, Rodrigo Vella, de 34 anos, decidiu abandonar o posto de sócio do Tozzini Freire e partir em carreira solo com cinco colegas de outras grandes bancas, todos jovens de 33 a 39 anos.

Em 2006, criaram o Vella Pugliese Buosi e Guidoni, que atua sob o conceito full services, abrangendo várias áreas, como contencioso, tributário, trabalhista e direito econômico.  “Às vezes é ilusão imaginar que se tornar sócio de um grande escritório é tudo”, afirma Rodrigo. “Você conquista uma participação de 0,1% e é mais um entre os outros tantos sócios.”

Hoje com uma equipe de 50 advogados,  ele conta que procurou criar uma estrutura moderna, que fugisse do que considerava fator negativo nos grandes escritórios. Contratou a Fundação Dom Cabral para desenvolver seu plano estratégico e trouxe o modelo lockstep, que conheceu quando fez mestrado em Direito na Georgetown University Law Center, nos Estados Unidos, para permear o plano de carreira de seus profissionais.

Rodrigo explica que, para concorrer com os grandes na hora de atrair e reter talentos, é fundamental mostrar que eles têm diferencial. “Quem entra vê transparência, sabe claramente que passos pode dar e que, por sermos menores, há mais chances de subir, virar sócio”, diz. O escritório de Rodrigo tem estrutura de gente grande, com agilidade de um negócio de médio porte.

Tanto que o processo de avaliação de carreira, feito anualmente, foi desenhado por um consultor externo. A partir daí, o escritório dá subsídios para um plano de sucessão, que segue a linha de alguns dos melhores modelos. No Vella Pugliese, o sócio que chega aos 65 anos vende suas cotas de participação e abre espaço para os novos.

No quesito remuneração, os sócios recebem de acordo com a receita que levam ao escritório e os associados têm bônus semestral e anual a partir da sua avaliação. O que envolve quesitos como resultados, cursos realizados, cumprimento de metas e competências.

Mérito valorizado

No fim da década de 90, o Pinheiro Neto, um dos maiores e mais tradicionais escritórios de advocacia do país — com mais de 1 000 funcionários —, com sede em São Paulo, contratou uma consultoria americana para implantar um modelo de gestão profissional. Optou-se, então, por ter um modelo híbrido, que tem a meritocracia como termômetro para sua política de remuneração e alguns elementos do modelo lockstep para o plano de carreira traçado.

De acordo com Alexandre Bertoldi, presidente do escritório, há dez degraus a serem escalados para quem pretende chegar ao patamar de sócio. Em média, 35 anos é a idade com que os advogados do Pinheiro Neto viram sócios. Além disso, quem é sênior e não tem perfil ou não quer ser sócio pode seguir carreira de especialista.

“Não é para todo mundo, só para os mais qualificados em alguma área específica do Direito”, diz Alexandre. No Pinheiro Neto não há tempo determinado para sair: só “pendura as chuteiras” quem quer. Diferente dos sócios que têm aposentadoria compulsória, como acontece nas firmas de auditoria. Nesses casos, aos 65 anos, o profissional deixa a banca e vende sua participação no escritório, que a recompra.

No ano passado, o Demarest & Almeida fez uma revisão de alguns de seus processos e políticas internas de gestão de pessoas. Entre os objetivos estava renovar a imagem no mercado para atrair talentos. Segundo a sócia Edimara Wieczorek, responsável pelo escritório de Campinas, interior de São Paulo, o sistema de avaliação do profissional permite identificar aqueles com melhor desempenho, agilizando sua promoção.

“Em média, com dez anos de formado, o advogado tem condições de assumir uma posição mais alta”, diz Edimara. Entre os critérios, o feedback do cliente conta pontos. “Se ele detecta algum ponto negativo, usamos a informação para ajudar no desenvolvimento de habilidades.” Neste momento, o Demarest vem aprimorando seu plano de carreira para evitar que o aspecto da subjetividade na hora de pular degraus desapareça.

“Todo mundo quer saber de forma clara para onde vai e até onde pode ir”, ressalta Edimara. Quando a questão é reter talentos, ela cita a chance de o profissional trabalhar em grandes projetos, até fora do país, já que o escritório mantém filial em Nova York. “Além do subsídio financeiro que damos aos cursos de pós-graduação e mestrado, a exemplo dos LLMs”, diz Edimara.