São Paulo - O Brasil é o terceiro mercado mundial de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos, atrás apenas de Estados Unidos e Japão e à frente de gigantes como a China. Segundo os últimos dados disponíveis, o setor faturou 42 bilhões de dólares no país no ano passado, o que representa um crescimento de 87% desde 2007.

Nesse ritmo, o Brasil deve alcançar a vice-liderança no consumo mundial de cosméticos até 2017. Tudo isso torna o país um mercado decisivo para as maiores companhias de beleza do planeta, sobretudo em tempos de retração das economias americana e europeia.

Porém, pelas mesmas razões, o mercado brasileiro se tornou altamente competitivo e a inovação é o único caminho para as empresas que não querem perder participação frente à concorrência. 

De acordo com a Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (Abihpec), os lançamentos e as novas apresentações de produtos são responsáveis por 35% do faturamento bianual do setor de cosméticos no Brasil, o que implica que a cada quatro anos as empresas precisam reformular quase completamente seus portfólios, tornando o segmento quase tão dinâmico quanto os de informática e telefonia móvel.

Sustentar esse ritmo, entretanto, passa necessariamente pela implantação de uma cultura de inovação constante. “A cultura de uma empresa tem grande impacto nesse processo, já que todos os departamentos precisam colaborar para que as inovações sejam viáveis”, diz Gláucia Gomes, do Centro de Inovação e Criatividade da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM).

Foi o que percebeu a Avon, porque 2012 não foi um bom ano. Depois de sofrer com um prejuízo líquido de 42,5 milhões de dólares, a companhia resolveu mexer no RH de sua operação no Brasil — seu principal mercado consumidor. Em janeiro, a empresa contratou a executiva Alessandra Ginante, ex-vice-presidente de RH da Philips, para comandar a área da Avon no Brasil.

Para os analistas de mercado, a contratação reflete uma tentativa de promover a cultura de inovação na companhia, que tem tido dificuldade para rejuvenescer sua imagem diante dos consumidores. 

---

“É uma aposta em alguém que vem da área de tecnologia, a indústria que trabalha com a mais rápida renovação de portfólio e na qual é imperioso se antecipar sempre à concorrência”, diz Cristiane Osso, sócia-diretora da consultoria GS&MD Gouvêa de Souza.

“Ao mexer no RH, é possível repensar o negócio de dentro para fora, motivar e influenciar pessoas por meio da difusão de uma nova cultura, oxigenando os departamentos e dando uma injeção de jovialidade nas equipes.” 

No ano passado uma contratação de peso também marcou a estratégia da L’Oréal na busca de inovações. No último trimestre de 2012, a companhia criou o cargo de chief marketing officer (CMO), ocupado pelo executivo Alberto Blanco.

Formado em ciências da computação e com MBA em marketing, ele recebeu a missão de criar uma estratégia digital para atrair a atenção dos consumidores e, por meio dessa comunicação, identificar oportunidades de inovação dos produtos.

Mas o RH da multinacional francesa também tem apostado em outras iniciativas para promover a cultura de inovação. Uma delas é o Brandstorm, um projeto que desafia universitários de 45 nacionalidades a criar novos produtos para a marca. 

Oportunidades

Desde que o Brandstorm foi lançado no Brasil, em 2004, 59 participantes foram contratados por meio dele. “É uma estratégia que nos coloca em contato, com muita eficiência, com o perfil de talentos inovadores que estamos buscando”, afirma Juliana Bonomo, gerente de recrutamento da L’Oréal.

Internamente, a subsidiária brasileira lançou, no início de 2012, o Beauty Shaker Awards, iniciativa criada para reconhecer, com prêmios em dinheiro, pessoas ou equipes que apresentem soluções para melhorar o jeito de trabalhar ou novas ideias de produtos.

Já na primeira edição, 882 projetos foram inscritos, e um deles resultou num produto para a pele que ainda será lançado pela L’Oréal. Além disso, a plataforma de treinamentos My Learning — online e acessível a todos os funcionários para a realização de 60 cursos em temas como gestão, informática ou idiomas — é apontada por Juliana Bonomo como um dos principais fatores em prol da inovação.

“Num mercado pautado pela inovação, o diferencial competitivo está nas pessoas. O ponto-chave de uma política de inovação é a identificação e o desenvolvimento desses talentos”, diz ela. 

---

A Johnson & Johnson (J&J) também vem apostando na transversalidade do pensamento inovador. Mesmo com dois centros de pesquisa instalados no Brasil, a empresa criou, no ano passado, um comitê multidisciplinar de inovação, composto de profissionais de diversos departamentos, como marketing, TI e RH.

“A inovação não tem de partir de uma área, mas estar no dia a dia de toda a companhia, com uma diversidade de olhares”, afirma Suzana Pamplona, diretora de pesquisa da J&J. Uma das primeiras missões do comitê foi criar ferramentas de uso comum para que todas as áreas pudessem gerar inovação.

Uma delas é um desafio anual, apresentado por meio da intranet, para que todos os profissionais ofereçam soluções novas para um tema. Ao final do processo, três ideias são selecionadas e apresentadas pelos autores ao conselho de administração da J&J. Graças a uma verba reservada para isso — o Banco de Apostas —, as ideias escolhidas recebem investimento e são colocadas em prática.

Outra iniciativa em prol da inovação foi a criação da Expedição Brasil — viagens realizadas ao longo do ano por times de profissionais dos diversos setores da companhia para aproximá-los do dia a dia do negócio e do mercado consumidor para o qual trabalham.

“Levamos pessoas do departamento jurídico, finanças, supply chain — de diferentes níveis hierárquicos — para tirá-las das planilhas e aproximá-las da realidade”, comenta a diretora de pesquisa.

“Já as levamos para conhecer o sistema de distribuição dos produtos por barcos no Amazonas, ou para visitar comunidades ribeirinhas no Pará”, diz Suzana. “Com base nesse conhecimento, elas poderão propor desde melhorias nos processos até produtos novos.” 

Uma terceira ferramenta da J&J são as Jornadas da Inovação. Após uma série de atividades de exploração do mercado consumidor que força os funcionários a sair de sua zona de conforto, eles participam de workshops, nos quais propõem ideias e novos produtos.

“Algumas atividades já envolveram visitas a presidiárias que têm de cuidar de seus bebês na prisão”, diz Suzana. Dessa iniciativa já resultaram, por exemplo, lançamentos da J&J, como a colônia para cabelos do bebê com perfume prolongado. 

---

“Desde que lançamos as jornadas, nossa taxa de sucesso quando testamos o produto com o consumidor passou de 42% para 70%”, afirma a diretora de pesquisa da J&J. 

Na Natura, 3% da receita líquida têm sido investidos em inovação. Para efeito de comparação, a média industrial brasileira é de 0,7%. Como resultado dessa política, em agosto do ano passado a companhia inaugurou em Manaus, capital do Amazonas, o Núcleo de Inovação Natura Amazônia (Nina), que trabalha em parceria com instituições de pesquisa e universidades locais para descobrir novos ingredientes e formulações.

Graças ao novo centro, a Natura espera elevar, nos próximos dez anos, de 10% para 30% a quantidade de produtos fabricados com matérias-primas oriundas da Amazônia. Para José Vicente Marino, vice-presidente executivo da Natura, esse sistema facilita as inovações.

“O trabalho em rede favorece a captação de novas oportunidades”, diz. Segundo a Abihpec, o consumo de produtos de beleza no Brasil deve crescer 5% ao ano em volume até 2015.

“Para usufruir dessa tendência, as companhias terão de identificar as oportunidades para fazer com que o consumidor adquira mais produtos. Portanto, terão de inovar e desenvolver itens cada vez mais específicos, como produtos para as diferentes fases do dia”, diz Natan Rodeguero, da Global Intelligence Alliance, consultoria de estratégia e inteligência de mercado.