Por Márcio Parizotto*

Navegando aleatoriamente pelo LinkedIn nota-se o hype em volta do acrônimo CEO. Entre posts e notícias, é nítido o encantamento e o interesse nessa personagem, esculpida pelo sistema com ingredientes de super-heroísmo e, em alguns casos, vilania. E, invariavelmente quando me deparo com conteúdos sobre o tema, me vem à mente uma história real e genial, que ouvi à boca miúda de um professor na Harvard Business School anos atrás.

Na ocasião, ele contava sobre a aula inaugural com um grupo C-Level de grandes empresas mundo afora. CFOs, CTOs, CMOs, e afins, cheia/os de planos, sonhos, aspirações, sentadinha(os) no auditório em busca de aconselhamento em um módulo especialmente voltado para a formação de CEOs. Relato dele, logo na abertura, no primeiro apito do juiz, ele dizia: “Antes de iniciar nosso programa, sou obrigado a dizer a vocês que a maioria, senão a totalidade das senhoras e senhores aqui JAMAIS se tornarão CEOs.”

Silêncio na Nova Inglaterra.

Sorrisos amarelos, misto de revolta e incompreensão para todos os lados da sala. Afinal, aquele célebre grupo ali estava iniciando um módulo de dezenas de milhares de dólares, especificamente concebido para ajudar executivas(os) a se prepararem para a primeira cadeira organizacional.

E ele continuou: “Explico: digo isso porque, no exercício bem-sucedido de suas carreiras, vocês se valeram de atributos que não necessariamente são os exigidos para o próximo passo. Pelo contrário. Os predicados para se tornarem CEOS, são, não se enganem, relevantemente diferentes daqueles que vocês possuem e acumularam até aqui.”

E assim, dessa forma perturbante, começava o programa, focado em nada menos do que soft skills. Aqueles voltados para dimensões como sociabilidade, criatividade, habilidade de aprender rápido, e, em minha opinião incauta de leigo, o mais importante deles: o dom de se comunicar com impacto e credibilidade.

Para usar uma muleta linguística do buzz momentâneo, ser CEO é sobre isso.

Definitivamente não é sobre sucessos passados. Ou sobre experiências destacadas no C-Level. Mas sobre se ter ou não os ingredientes para esse caldo sui-generis que constitui um CEO. Algum risco de simplificação demasiada aqui? Talvez. Mas algo que a metódica academia americana faz questão de validar estatisticamente, por meio de pesquisas post factum.

Em uma publicação de alguns atrás dessa mesma casa, a Harvard Business Review destilava, com precisão cirúrgica, os comportamentos que tornam um CEO efetivo:

• “Deciding with speed and conviction.” (Decisão com rapidez e convicção)
• “Engaging for impact.” (Engajar para impactar)
• “Adapting proactively.” (Adaptação proativa)
• “Delivering reliably.” (Entrega eficaz)

E aí mais uma vez se percebe quanto a identificação adequada de um CEO passa por critérios fora do lugar comum. Fora do que por vezes se vê publicado na mídia ou em redes sociais.

Não as super-heroínas e super-heróis. Sim aos seres humanos falíveis, mas capazes de impactar equipes, clientes e mercado com versatilidade, empatia e ética. E conscientizar-se sobre isso é imperativo tanto para boards em seus exercícios de escolha, quanto revelador para postulantes.

Afinal de contas, a experiência empírica, prática e acadêmica, mostra que o sucesso da liderança não é uma função de características natas, imutáveis, ou de origens profissional ou acadêmica diferenciadas. Mas sim de um rol de soft skills quase intangível, que, não coincidentemente, explica os inúmeros cases de gente brilhante que, na prancheta, não pareciam ser, mas que eram.

“Antes de você ser um líder, o sucesso é sobre crescimento pessoal. Quando você se torna um líder, o sucesso tem tudo a ver com o crescimento dos outros.” Jack Welch

* Márcio Parizotto é sócio e diretor executivo da Liber, empresa referência no financiamento da cadeia produtiva. 

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