Vincent Baron: As dores do CEO na sucessão empresarial

Toda empresa familiar precisará enfrentar a sucessão ao menos uma vez, em sua trajetória. Geralmente, as histórias pessoal e profissional do fundador se confundem, o que faz com que a sucessão seja um processo doloroso para o gestor que precisa se desligar. Ao mesmo tempo, deve esta transição seja bem conduzida, para garantir que a empresa não sofra nenhum tipo de prejuízo, financeiro ou de credibilidade, frente ao mercado.

Estes fatores, somados, fazem com que a sucessão empresarial seja um dos processos mais difíceis para o fundador de uma empresa. Geralmente criado do zero, o negócio ao qual se dedicou reúne toda a sua bagagem profissional e seu propósito de vida. Por isso, o desafio da sucessão empresarial, embora necessário, tende a mexer com o emocional de qualquer CEO. Decidir desligar-se e cuidar para que a passagem do bastão seja eficiente ao ponto de não estremecer a empresa, são apenas algumas das preocupações pelas quais o fundador passa neste momento crítico.

Neste cenário, já desafiador por sua natureza, outros elementos tornam-se capazes de aumentar as “dores” do fundador na passagem de bastão. O primeiro deles, e um dos mais frequentes, aparece quando o CEO não quer se retirar da cadeira principal da companhia. Mesmo que ele tenha essa necessidade, seja por motivo de saúde, pelo desejo da família ou porque é tempo de se aposentar, raramente o fundador tem o desejo genuíno de deixar o comando da empresa. O negócio é visto por ele como uma extensão de sua vida, seu legado, uma iniciativa à qual se dedicou por toda a vida profissional. Por isso, o momento da sucessão enfrenta muitas vezes barreiras emocionais compreensíveis, mas que podem atrapalhar a transição.

Outra “dor” bastante comum ao fundador que precisa de um sucessor acontece quando ele não encontra um herdeiro para assumir seu negócio. Também uma preocupação bastante comum, o fundador planeja, durante toda a sua vida, passar o comando da empresa a um de seus filhos, para que este possa dar continuidade ao seu estilo de gestão. Porém, cada vez mais, os herdeiros não desejam a cadeira principal da organização, principalmente quando a empresa enfrenta problemas financeiros. Esta recusa causa importantes conflitos entre as gerações e abre uma série de novos caminhos.

Um deles, que também traz dor ao CEO, é a busca por um gestor do mercado. Embora seja uma das alternativas mais viáveis para a manutenção do negócio, quando não se encontram sucessores na família, escolher um profissional de mercado gabaritado sempre é um fator de preocupação para o fundador: como nunca imaginou ver sua empresa nas mãos de um terceiro, alguém externo ao seio familiar, pode haver resistência em aceitar os perfis que lhe são sugeridos, mesmo que sejam bem vistos pela segunda geração.

Um processo de sucessão abre oportunidade para profissionalizar a gestão da empresa. Por estar em vias de receber um novo gestor, é comum que ela precise de mudanças na condução da gestão, com a profissionalização de processos internos. Quando existe essa necessidade, o CEO enfrenta mais uma dor ao ver que seu estilo de gestão, a forma como conduziu a organização em toda a sua vida, será modificado. No entanto, embora dolorosa, a profissionalização é bastante virtuosa para manter a empresa rentável.

Em alguns casos, quando não se identifica um sucessor dentro da família e a opção por um gestor do mercado não é aceita, uma terceira via bastante cogitada pelas famílias é a venda do negócio. Neste cenário, mais uma dor se apresenta ao fundador: desfazer-se completamente da empresa que construiu e não apenas de seu comando. Esta decisão demanda amadurecimento do ponto de vista empresarial e necessita do aceite do fundador, que dificilmente concorda com a operação. Na visão do CEO, a empresa é uma extensão de sua vida, por isso é inconcebível vendê-la.

É possível imaginar o quão desgastante para o fundador é o momento de deixar sua empresa. O ideal é que a sucessão caminhe ao lado da organização familiar e como este é um processo que pode gerar conflitos de interesse, ter um mediador pode ser uma boa solução. É fundamental que o fundador compreenda a necessidade da transição e coopere com ela, sob o risco de prejudicar severamente a continuidade do negócio.

*Vincent Baron é managing director da Naxentia

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