Com o Firefox, todos por um

O que é mais difícil: falar mandarim, atuar como trapezista ou comandar uma empresa que depende do trabalho voluntário e não-remunerado de 200 000 colaboradores espalhados pelo mundo? Escolha qualquer alternativa -- Mitchell Baker tira todas de letra. Essas são algumas das habilidades da principal executiva da Mozilla Corp., braço empresarial da organização sem fins lucrativos Fundação Mozilla.

A entidade é responsável pelo desenvolvimento e pela distribuição do navegador Firefox, um dos softwares de maior sucesso dos últimos anos. Hoje, 15% das pessoas que navegam na web usam o programa. Não é pouca coisa. Em apenas dois anos e meio de vida e praticamente sem dinheiro para marketing, o browser foi baixado 200 milhões de vezes, um fenômeno sob qualquer ângulo que se olhe.

Contra todas as expectativas, a Mozilla teve êxito onde grandes companhias experimentaram um fracasso retumbante: competir no mercado dos navegadores, que a Microsoft transformou em samba de uma nota só. Desde que esmagou o Netscape com seu Internet Explorer, ninguém incomodava a empresa de Bill Gates nessa área estratégica.

Em 2004, a participação da gigante era de 91%. Agora, caiu para cerca de 78%. Em alguns mercados o Firefox vai especialmente bem. Na Alemanha, é a opção de um em cada três internautas. Na Finlândia, está instalado em 40% dos computadores pessoais.

Além da disputa entre dois competidores de tamanho tão diferente, há outro aspecto interessante na Mozilla: seu caótico, mas surpreendentemente eficaz modelo de gestão. Criada em 2003, a fundação Mozilla não visa ao lucro. Seu objetivo é "preservar a escolha e a inovação na internet".

Não demorou para que o projeto, que nasceu dentro da equipe original do Netscape e chegou a ser controlado pela AOL, percebesse que o lema de escoteiro da web não pagava as contas. Assim, em agosto de 2005, Mitchell criou a Mozilla Corp., uma empresa que tenta fazer caixa como qualquer outra, com a única diferença de que os recursos são automaticamente revertidos para a fun dação. 

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Os produtos -- além do Firefox, há também o programa de e-mails Thunderbird -- são gratuitos. Toda a receita é gerada por meio da exibição de publicidade. Deu tão certo que a Mozilla Corp. faturou algo próximo a 70 milhões de dólares no ano passado, segundo estimativas correntes no mercado, mesmo contando com menos de 100 funcionários.

Sucesso instantâneo
Em menos de uma década, o Firefox, da Fundação Mozilla, tornou-se uma ameaça à hegemonia do navegador da Microsoft
1998	23 de fevereiro O projeto Mozilla é lançado pela Netscape; no ano seguinte, a companhia é comprada pela AOL
2002	5 de junho É lançado o browser Mozilla 1.0, precursor do atual Firefox
2003	15 de julho Nasce a Fundação Mozilla, após o projeto se separar da AOL
2004	9 de novembro É lançado o navegador Firefox 1.0
2005	29 de abril O Firefox bate a marca de 50 milhões de downloads
2006	25 de outubro Sai a versão 2.0 do navegador Firefox

Como uma companhia recém-criada e com uma equipe tão pequena consegue esses resultados? É aí que entra a rede de colaboradores. "É claro que não é possível para a Mozilla empregar pessoas o bastante para ser efetiva. Precisamos ser uma comunidade unida", disse Mitchell a EXAME.

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Para cada funcionário assalariado, centenas de outros voluntários conectados pela internet trabalham essencialmente de graça. A única recompensa é o reconhecimento de ter participado do projeto, um item que muitos desenvolvedores querem exibir no currículo. Administrar uma organização desse tipo, é claro, representa um desafio enorme.

Se os voluntários não respeitarem quem está no comando ou não se entusiasmarem com o produto que ajudam a fazer, não há salário ou promessa de promoção que os segure. Por isso mesmo, a gestão é aberta, transparente e convida constantemente à participação.

A colaboração é tão entusiasmada que, pouco depois do lançamento do Firefox, em novembro de 2004, um grupo de voluntários lançou na internet a idéia de cada um doar 30 dólares para comprar um anúncio no The New York Times com o nome de todos os que contribuíram para o produto.

Em dez dias, quase 10 000 se alistaram para doar o dinheiro e, um mês depois, o mais importante diário do mundo estampou a lista de programadores em uma página dupla. "Há uma lição sobre a participação dedicada dos funcionários. Ela pode ser válida para muitas outras empresas", diz Mitchell. Resta saber se esse modelo é sustentável. Já apareceram sinais de desgaste. Em 2005, a comunidade reclamou que os funcionários pagos estavam atuando de forma pouco transparente. Mitchell então decidiu acabar com todo e qualquer tipo de reunião fechada.

Por ora, os resultados do Firefox mostram que o balanço da inusitada forma de administração da Mozilla é positivo. Boa parte do mérito deve-se à executiva, que já fez parte da lista das 100 personalidades mais influentes do mundo da revista Time. Com visual despojado e corte de cabelo, digamos, pouco ortodoxo, essa advogada de 48 anos consegue ser uma figura fora dos padrões tanto dos aficionados de tecnologia que desenvolvem os programas de código-aberto (dos quais o sistema operacional Linux e o próprio Firefox são exemplos), como dos empresários -- os dois mundos em que ela transita.

Para começar, trata-se de uma mulher na área técnica, que é amplamente dominada por homens. Mitchell tem visões políticas de esquerda e atitudes incomuns para alguém em sua posição. Numa entrevista por telefone a EXAME, disse abertamente que a organização sob seu comando comete diversos erros.

Pode ser. Mas, acertando ou errando, a Mozilla conseguiu pressionar a Microsoft a tal ponto que a gigante viu-se obrigada a lançar a primeira versão inteiramente remodelada do Internet Explorer em cinco anos. O novo navegador traz recursos que há tempos estão disponíveis no Firefox. Mitchell diz que esse é o maior endosso que o projeto da Mozilla poderia ter. Para uma trapezista amadora, não é um salto pequeno.