São Paulo - Presidentes de grandes empresas vivem sob a constante perspectiva de ir para o olho da rua: é o estado normal das coisas. Pressão de acionistas inconformados com maus resultados, apostas em mercados errados, incapacidade de reagir à concorrência.

Tudo isso faz com que, hoje em dia, os chefões das empresas durem, em média, pouco mais de três anos no cargo. E é por isso tudo que o momento vivido pelo israelense Amos Genish, o sorridente executivo da foto ao lado, tem muito de paradoxal. Seu desempenho à frente da operadora de telefonia GVT é nada menos que um sucesso.

Há 12 anos no cargo, ele transformou uma nanica na maior estrela do setor no país. Só de 2009 para cá, a GVT dobrou de tamanho. A empresa também ganha dinheiro como ninguém: sua rentabilidade é a maior do mercado. A GVT atua em 133 cidades de 17 estados.

Além de telefonia fixa e banda larga, estreou no mercado de TV por assinatura em setembro de 2011. Mas é aí que estão o problema e o paradoxo. Está tudo dando tão certo que Genish corre o risco de não ter emprego até o fim deste ano.

A explicação para a situação está na França, onde fica a sede do conglomerado de mídia Vivendi. Há três anos, a Vivendi comprou a GVT por 7,7 bilhões de reais — após vencer um concorrido leilão com a espanhola Telefónica, também interessada na aquisição. O apetite dos franceses era fácil de explicar.

O Brasil era um dos mercados mais promissores do mundo, e a Vivendi estava com seu caixa forrado de euros. Mas, desde então, as coisas deram certa degringolada para os franceses. Sua dívida, equivalente a 30 bilhões de reais, atingiu um patamar considerado crítico pelas agências de classificação de risco.

O conselho de administração da empresa passou, então, a estudar como poderia resolver o problema. A solução encontrada foi colocar à venda alguma das joias do conglomerado para, com o dinheiro, pagar os credores.

Em agosto, os bancos Deutsche Bank e Rothschild foram contratados pela Vivendi para avaliar o que fazer com os negócios do grupo, que tem seis empresas, entre elas a gravadora Universal Music e a empresa de jogos Activision Blizzard. O alvo mais atraente é a companhia brasileira — que está, hoje, oficialmente à venda. 

É natural, portanto, que a cúpula da GVT tema por seus empregos. Genish, é verdade, foi mantido em seu cargo quando a empresa foi vendida para a Vivendi em 2009. Como os franceses não tinham uma operação relevante no país, manter o time local em seu lugar foi uma solução natural para que o barco continuasse sendo tocado.

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Mas Genish e seus comandados sabem que a situação dificilmente será a mesma caso gigantes como Telefónica, TIM ou América Móvil abocanhem a GVT. O normal é que a companhia seja absorvida pelo comprador e, na busca por sinergias, elimine os cargos de direção da empresa comprada.

Mas já ficou claro que Genish não assistirá passivamente a uma possível troca de dono na GVT. Enquanto a matriz busca um comprador, os executivos da operadora brasileira montam um plano paralelo. Eles estão lutando pela própria sobrevivência.

Genish tem defendido internamente que a Vivendi opte pela abertura de capital da GVT. Uma emissão de ações na Bovespa, se bem-sucedida, ajudaria a matriz a levantar caixa, diminuir sua dívida e acalmar o ânimo dos investidores. E, claro, deixaria tudo como está no organograma da GVT.

O plano da nova abertura de capital — as ações da empresa foram negociadas na bolsa até abril de 2010, quando a Vivendi concluiu a compra de 100% das ações — começou a ser arquitetado por Genish em junho. Durante uma viagem a Paris para reuniões com os executivos da Vivendi, ele apresentou a proposta e foi liberado pelo conselho de administração para fazer os estudos necessários.

De volta ao Brasil, segundo EXAME­ apurou, Genish encarregou os bancos Credit Suisse e BTG Pactual de estruturar uma possível oferta de ações (a GVT não quis conceder entrevista). Inicialmente, a ideia é manter a Vivendi como sócia majoritária e vender não mais que 45% das ações.

Dessa forma, o grupo francês poderia se capitalizar sem abrir mão de registrar em seu balanço os resultados da subsidiária brasileira. No cenário ideal desenhado pelos franceses, a GVT é avaliada em 10 bilhões de dólares, ou cerca de 20 bilhões de reais. Concorrentes, era de esperar, têm dito que o valor justo é significativamente menor.

Em seu plano de levar a GVT à bolsa, Genish enfrenta um desafio duplo. Ao mesmo tempo que tem de manter o desempenho da empresa nos níveis atuais, ele sabe que o dinheiro que vinha da matriz para investimentos tende a rarear. A única saída, portanto, é inaugurar uma nova fase para a GVT: começam, agora, tempos de austeridade. 

No início de agosto, ele reuniu seus principais diretores em Curitiba para anunciar um amplo programa de corte de custos. Novas contratações estão congeladas. O mesmo vale para promoções e aumentos salariais. A GVT fechou 2011 com 14 500 funcionários, quase o dobro do ano anterior.

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O salto foi motivado pela contratação de 4 000 instaladores, que passaram a ser todos próprios, algo inédito no setor, e pelo reforço de 1 000 pessoas no call center. A partir de agora, a ideia é crescer mantendo a equipe do mesmo tamanho. A turma, portanto, terá de fazer mais.

Vai sobrar, por exemplo, para os técnicos de rua. A empresa iniciou testes de um novo sistema que permitirá monitorar em tempo real a localização dos instaladores. O objetivo é garantir que cada um faça pelo menos três atendimentos por dia — hoje, a média é de 2,5 visitas.

A outra frente de batalha de Genish é o preço de equipamentos. Ele determinou aos diretores que endureçam as negociações com fornecedores para diminuir até 20% o valor gasto com itens como modems, cabos e fibra óptica. O objetivo de Genish é levar a geração de caixa do atual 1,4 bilhão para 1,8 bilhão de reais até o fim deste ano.

Carta na manga

Convencer os executivos da Vivendi a levar a GVT novamente à bolsa não será tarefa fácil. Para os franceses, passar a empresa ao concorrente que oferecer o melhor preço é muito mais simples do que abrir o capital da GVT. “Uma emissão de ações depende de muita coisa: crise na Europa, desempenho da economia brasileira e por aí vai.

São muitas variáveis”, diz o presidente de um banco de investimento. Mas Genish tem alguns trunfos. No ano passado, o resultado da GVT foi equivalente a 90% do crescimento do Ebtida (o lucro antes de juros e impostos) da Vivendi — ou seja, tirando a operadora brasileira do conglomerado, não sobra muita coisa boa.

“Vender a GVT seria bastante doloroso. É uma das poucas empresas do grupo cujo lucro cresce”, diz Claudio Aspesi, especialista de telecomunicações da empresa de análise Bernstein Research. Além disso, conta a favor de Genish o fato de que algumas das potenciais compradoras da GVT têm questões mais urgentes para resolver.

Tanto a espanhola Telefónica, que controla a Vivo, quanto a Telecom Italia, dona da TIM, vivem situações financeiras delicadas. A brasileira Oi ainda lida com uma dívida alta e dificilmente teria fôlego para uma aquisição desse porte. Sobrariam a Claro, do grupo mexicano América Móvil, ou uma gigante do setor que não atua no Brasil. O processo de venda está apenas começando. Para Genish, quanto menos candidatos, melhor.