1 - Sou fundador de uma empresa e estou montando pela primeira vez um conselho de administração para minha companhia. Quais são os erros mais comuns a ser evitados não apenas na formação como também nos rituais do conselho? Anônimo

Antes de mais nada precisamos entender o que é e para que serve o conselho. Ele é responsável pelo rumo da empresa e é composto de várias pessoas — cada uma delas com especialidades e experiências diferentes. Essa diversidade é fundamental para analisar todos os aspectos do negócio antes da tomada de decisões estratégicas.

É comum haver especialistas em finanças, em gestão, em recursos humanos, em auditorias, e por aí vai. O conselho tem de se reunir pelo menos uma vez por trimestre (para aprovação das demonstrações financeiras trimestrais) e uma vez por ano para discutir as estratégias.

Existem empresas nas quais os diretores participam das reuniões do conselho e outras em que isso só acontece quando vão apresentar resultados de suas áreas de atuação. Tudo isso vai depender se a empresa é de capital aberto ou fechado ou ainda do estágio de desenvolvimento em que está. Não existem regras fixas para frequências ou para participações.

As decisões do conselho são, geralmente, tomadas com base num elemento fundamental: confiança. É preciso acreditar nas informações prestadas pelos executivos ao grupo de conselheiros e ter confiança na orientação dos comitês, que são times de apoio do conselho, compostos de profissionais de diferentes áreas. O número de comitês varia de empresa para empresa, mas os mais comuns são comitês de finanças, auditoria, pessoas e estratégia. 

O papel dos comitês é fazer as proposições de políticas, analisar a situação da companhia e propor recomendações ao conselho. Com base em todos esses dados fornecidos pelos comitês é que o conselho toma suas decisões.

Para isso, é necessário que haja um grau de certeza de que todos os envolvidos são competentes e comprometidos com a qualidade da informação prestada.

Informações erradas ou desonestas, ou ainda falta de informação (intencional ou não), podem levar a recomendações e decisões igualmente erradas. Por isso, tão importante quanto definir os conselheiros é selecionar quem participará dos comitês. 

Bem, eu disse tudo isso para lembrar que o conselho deve ser composto de profissionais de reconhecida capacidade, e não por afinidades pessoais.

Acima de tudo é preciso ter certeza de que as informações fornecidas pelos comitês sejam honestas e completas. Recomendo fortemente que sua empresa adote a política de demissão por justa causa em qualquer caso de desvio, alteração ou atraso intencional de informação, por menor que seja. Aprendi, a duras penas, que desvio ético não tem tamanho. 

Chamo sua atenção para o fato de que dois comitês do conselho são especialmente importantes: auditoria e finanças. O comitê de auditoria deve orientar e controlar as auditorias internas e externas. Auditoria é a verificação da conformidade a padrões e políticas estabelecidos.

Tenho reparado que a competência dos auditores, tanto internos quanto externos, nem sempre satisfaz. As auditorias internas geralmente ficam ocupadas com a constatação de pequenos desvios, mas não auditam o cumprimento das grandes políticas estabelecidas.

Certa vez perguntei a um representante de renomada empresa de auditoria externa por que eles não haviam informado o conselho sobre certo desvio de conformidade à política financeira da empresa, e ele me respondeu: “Porque não estava no escopo de nosso contrato”.

Precisa estar no escopo? O comitê de finanças faz recomendações ao conselho com base nas informações que recebe. Tenho reparado que existe muita incompetência nessa área. Resumidamente, esses são os cuidados que você deve tomar.

2 - Sou executivo de uma indústria de consumo e sinto que os principais líderes da empresa em que trabalho dificilmente entendem a realidade dos negócios no dia a dia. 

O discurso é sempre muito desconectado da realidade. Como fazer para aproximá-los do que acontece na base? É possível uma empresa ter executivos realmente conectados com a vida real? Anônimo

Recomendo o seguinte: introduza em sua empresa a disciplina para gerenciar a rotina do trabalho. Isso só é possível quando toda a direção compreen­de que, para uma empresa melhorar continuamente e ser capaz de inovar, é necessário que o gerenciamento do dia a dia esteja sob controle.

Vale lembrar que a responsabilidade por criar condições para que se tenha uma boa rotina operacional é da direção da empresa. Estamos falando aqui de padronização do trabalho, treinamento exaustivo do pessoal, checagem constante por parte da supervisão até que se tenha certeza da competência de cada posto de trabalho.

Temos verificado que na maioria das empresas, algumas até bem importantes, as pessoas nem conhecem as funções dos supervisores, por exemplo.

Vou dar outro exemplo que muitas vezes é subestimado dentro das companhias: é impossível manter uma rotina operacional se a rotatividade for superior a 6% do total de funcionários por ano. Tenho constatado que os diretores, como regra, não têm ideia da importância de manter o turnover de pessoal baixo.

Hoje, algumas empresas brasileiras nem têm supervisores, pois seu gerenciamento da rotina é tão bom que esses profissionais se tornam desnecessários. A supervisão é exercida, em regime de rotação, pelos próprios operadores.

Nas companhias que adotaram esse modelo, os antigos supervisores recebem um “upgrade” e se juntam aos engenheiros para resolver problemas operacionais, contribuindo com sua experiência de chão de fábrica. 

Nenhum executivo consegue saber em que estágio a companhia está sem um “painel de controle” da operação do dia a dia. Em outras palavras, sem um gerenciamento da rotina, os executivos correm sérios riscos de tomar decisões que pouco — ou nada — têm a ver com a realidade.