São Paulo — Desde que passou a ocupar o comando mundial da operadora de redes de pagamento MasterCard, há seis anos, o indiano Ajay Banga assumiu a missão de transformá-la numa empresa de tecnologia. Na prática, ele precisa avançar além dos cartões de plástico e lançar novos meios eletrônicos de pagamento.

Trata-se de deixar para trás o modelo de negócios que valeu por mais de meio século desde a fundação da companhia, nos Estados Unidos. Para dar cara nova à empresa, ele aumentou o percentual de jovens entre seus mais de 10 000 funcionários e passou a preferir gente sem experiência no setor financeiro, na contramão do que fazia até então.

Saídos de seus novos laboratórios de inovação, a companhia já lançou produtos como uma pulseira capaz de autenticar uma compra ao reconhecer o batimento cardíaco de quem a usa. Nada disso ainda faz diferença no faturamento, que chegou a 9,4 bilhões de dólares em 2014 — 14% mais do que no ano anterior.

Banga diz que preferiu não ficar apenas como expectador de uma revolução que pode mudar radicalmente o negócio no futuro. Há sinais de que o mercado vê o esforço com bons olhos.

Nos últimos seis anos, o valor de mercado da Mastercard mais que quintuplicou até chegar a 110 bilhões de dólares, um ritmo mais intenso do que o da rival Visa, líder do mercado. Em visita ao Brasil, Banga falou a EXAME sobre a gestão dessa mudança.

Exame - O senhor afirma que a Mastercard tornou-se uma companhia de tecnologia. O que isso significa?

Banga - Sempre fomos uma empresa de infraestrutura e tecnologia. Nunca emitimos cartões. Somos os intermediários entre os bancos, os varejistas e os consumidores.

Mas, nos últimos anos, mesmo para o nosso público interno, era preciso deixar claro que a natureza do nosso negócio dependeria cada vez mais de tecnologia. Nunca seremos uma empresa de tecnologia no sentido de ser uma gigante do mundo digital. Mas teremos de perseguir tecnologias cada vez mais inovadoras.

Exame - Como concretizar essa transição?

Banga - Tomamos uma série de medidas. Uma delas é a criação do Mastercard Labs, um laboratório que começou em Dublin, na Irlanda. A escolha da cidade para inaugurar nosso primeiro centro de pesquisa não foi aleatória. Dublin tem pessoas de muitos lugares, que falam várias línguas, capazes de se conectar com as necessidades de muitos mercados distintos, e tem escolas ótimas.

Hoje também temos grupos de pesquisa em Singapura e nos Estados Unidos. Também passamos a investir em startups. Se continuássemos olhando só para dentro, perderíamos muita coisa que está acontecendo por aí. Ao mesmo tempo, procuramos clientes inusitados, como fabricantes de máquinas de lavar roupa. Nunca tínhamos falado com esse tipo de empresa antes.

E, recentemente, com a Whirlpool, desenvolvemos um aplicativo conectado a uma máquina de lavar, capaz de reservar a distância uma máquina numa lavanderia, além de permitir ações como comandá-la a distância e realizar o pagamento da conta. É algo que jamais passaria pela nossa cabeça anos atrás.

Exame - Empresas como o PayPal iniciaram essa revolução dos meios de pagamento. A Mastercard quer se tornar concorrente delas?

Banga - Não as trato como competidoras. São parceiras. Elas expandem a aceitação da Mastercard em novos meios eletrônicos. Meu único competidor de verdade é o dinheiro vivo. Hoje, 85% das transações de compra no mundo ainda são feitas em papel-moeda.

E 55% das transações do PayPal, por exemplo, estão baseadas em cartão de crédito. Se elas crescem, eu cresço. Em paralelo, estou criando minhas próprias maneiras de ampliar o uso de meios eletrônicos de pagamento.

Exame - Como conseguiu fazer com que as pessoas dentro da empresa passassem a olhar para outras possibilidades de expansão?

Banga - Mudamos o perfil de quem contratamos. Buscamos muito mais gente em empresas de tecnologia e de outros setores. Se a meta é mudar a companhia, é preciso ter pessoas com experiências em outras áreas. Pessoas com histórico no setor financeiro representavam 60% da força de trabalho há seis anos. Agora não passam de 40%.

No mesmo período, a quantidade de funcionários com menos de 30 anos passou de 9% para 37%. Foi um esforço consciente porque sabemos que é daí que a inovação virá. Há tantas ideias novas surgindo a todo momento que se torna quase avassalador dar atenção a tudo. Mas esse é um bom problema. Não ter ideias seria muito pior.

Exame - Sua carreira é a antítese disso tudo — antes de ingressar na companhia, em 2009, o senhor passou 13 anos no Citigroup. Até que ponto isso ajuda ou atrapalha?

Banga - A tarefa mais importante para o presidente é definir — ou redefinir — a cultura de uma empresa. Nesse sentido, conhecê-la bem, no que tem de melhor e de pior, é um bom começo. Como se faz uma mudança de cultura? Em primeiro lugar, garantindo que todos entendam aonde queremos chegar. Por isso precisamos de uma visão simples.

E passei a repeti-la milhares de vezes. Não me canso. Porque, se o líder se cansa, as pessoas ficam com medo e fogem daquilo. Você tem de encorajar as pessoas. Não é fácil mudar. Se fosse fácil, alguém já teria feito daquela nova maneira.

E se essa mensagem não chegar a todos nada vai acontecer. Quando visito as subsidiárias e passo dois dias numa visita vou mudar a vida de alguém? Não. Nos outros 363 dias do ano cada um vai tocar o negócio sem que eu esteja por perto.

Exame - O senhor tornou-se conhecido por abordar funcionários dos mais variados níveis hierárquicos para conversar. Por quê?

Banga - Não posso me imaginar sentado atrás de uma mesa em reuniões o dia todo. Eu me mataria. E não é o jeito certo de inspirar as pessoas. Neste ano, já passei mais de 150 dias fora do meu escritório, na sede em Nova York. Conversei de perto com clientes de diversos países. Só desse modo tenho ideias, sei o que as pessoas querem de nós.

Falo com funcionários de todos os países. Vejo apresentações em PowerPoint, mas odeio. Certa vez entrei numa reunião e, ao ver que havia centenas de páginas na apresentação, deixei a sala e disse: “Volto em 5 minutos, escolham cinco páginas”. Depois passamos 2 horas e meia conversando sobre elas. O que importa não é a quantidade de páginas, mas quanto você traz sua mente para a discussão.

Exame - Quais são os resultados até agora?

Banga - Temos trazido para o mercado uma ou duas coisas todos os anos. No Canadá, um banco local, o TD Bank, adotou uma pulseira capaz de identificar o usuário por seus batimentos cardíacos, que são únicos em cada pessoa. Já testamos outra tecnologia em alguns estádios pelo mundo, como o Yankee Stadium, em Nova York: é um aplicativo que permite pedir comida e pagá-la sem sair do assento.

Exame - Essas tecnologias podem ganhar escala global?

Banga - Não sei. Vamos descobrir. As descobertas são tão novas que, por enquanto, elas só estão disponíveis num único país ou numa única região. Achamos que algumas serão muito grandes e outras nasceram para permanecer locais. Algumas vão morrer. A regra é: se a ideia falhar, mate. Se der certo, dê escala. Não ter medo de falhar tornou-se parte da nossa cultura.

Exame - Existem metas de curto prazo para que essas ideias se tornem parte relevante dos negócios da empresa?

Banga - Quero que a companhia continue produzindo inovações. Se eu tivesse uma meta mais específica qual seria? Que essas ideias dessem lucro daqui a três anos? Essa não é a meta certa. Queremos perseguir grandes ideias e fazer com que elas aconteçam.

Exame - É possível prever quando o comportamento dos jovens, que adotam rapidamente essas novas tecnologias, vai mudar de vez a cara dessa indústria?

Banga - O mundo já está fazendo rapidamente a convergência dos meios físico e digital. As pessoas olham os produtos nas lojas físicas, mas compram pela internet. Compram na internet, mas fazem trocas nas lojas físicas. Isso está acontecendo muito rápido.

Uma revolução completa que poderia extinguir os cartões de plástico, acho que será mais devagar do que algumas pessoas imaginam. Tem gente que acredita que tudo vai mudar em três anos. Nada muda em três anos. Poderíamos esperar e acompanhar o ritmo dos fatos. Mas resolvemos fazer parte dessa história.