O colorido ambiente de trabalho do Google — com suas mesas de bilhar, pufes e outros apetrechos já conhecidos — estaria perdendo seu poder de atração de jovens talentosos e promissores? Desde a criação do Facebook, em 2004, estima-se que pelo menos 200 profissionais tenham trocado os pufes do Google por um emprego na companhia de Mark Zuckerberg — boa parte deles no ano passado. O fantasma de empresas de internet como Twitter e Linked­In também já é visto rondando o quintal do Googleplex, sede mundial da companhia em Mountain View, na Califórnia.

Dias atrás, o fantasma da concorrência por talentos tomou forma na unidade brasileira do Google. O executivo Alexandre Hohagen, vice-presidente da operação na América Latina, anunciou sua partida para o Facebook depois de seis anos no Google. A saída de Hohagen abriu não o primeiro, mas o segundo buraco no alto escalão da companhia na região. Em setembro do ano passado, o então diretor-geral do Google no Brasil, Alex Dias, pediu demissão para assumir a presidência do grupo de educação Anhanguera. Passados seis meses, ninguém o havia substituído.

Como pode uma empresa como o Google, famosa por seu poder de atração de gente brilhante, demorar tanto para reagir diante de tais situações? A pergunta intrigou o mercado durante semanas. “É uma surpresa ver a dificuldade de uma empresa de tanto destaque em preencher um cargo tão importante”, diz Michael Nicklas, diretor do fundo de investimento Ideiasnet, especializado na área de tecnologia.

Uma semana após a saída de Hohagen, o anúncio de um novo nome para o cargo de diretor da operação no Brasil, o executivo Fábio Coelho, ex-presidente do site iG, acalmou os ânimos. Mas foi insuficiente para dissolver certa sensação de falta de atenção com os rumos da unidade brasileira. Mais do que causar má impressão em clientes e outros representantes do mercado, a demora para repor o diretor-geral e a saída de Hohagen expuseram uma ineficiência nos processos de sucessão do Google no país.

“O vazio mostrou que eles não pre­pararam ninguém”, diz Betania Tanure, consultora em gestão de empresas. Logo que Alex Dias deixou a companhia, em setembro, o Google Brasil passou três meses procurando internamente alguém que pudesse ocupar sua posição. A busca deu em nada. A solução foi procurar um profissional do mercado, processo que levou outros três meses até a contratação de Coelho. Além da presidência do iG, o executivo teve passagens pela AT&T nos Estados Unidos e pelo Citibank no Brasil. Até o fechamento desta edição, não havia um nome para ocupar o lugar de Hohagen.

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A operação brasileira é tida pela matriz do Google como uma das mais promissoras do mundo. No ano passado, seu faturamento cresceu 80% — a média mundial, no mesmo período, foi de 24%. Os brasileiros são recordistas em tempo de navegação online. São também adeptos fervorosos da rede social Orkut, que conta com mais de 33 milhões de usuários ativos no país. (Só aqui o Orkut ainda supera o Facebook, que tem 15 milhões de usuários brasileiros.) O discurso oficial trata a demora para lidar com as admissões como algo perfeitamente normal.

“Não temos pressa para contratar porque procuramos os melhores cérebros”, afirma Dennis Woodside, vice-presidente do Google para as Américas. De um funcionário do Google espera-se um comportamento exemplar — alguém que escolha trabalhar lá porque ama a empresa e tudo o que ela representa. Mas esse é um discurso que parece convencer cada vez menos gente. E não só no Brasil.

A primeira grande perda da matriz foi em 2008, com a saída de Sheryl Sand­berg, hoje diretora de operações do Facebook e um dos braços direitos de Zuckerberg. Ex-funcionários do Google representam hoje cerca de 10% da mão de obra do Facebook — a despeito de seus esforços crescentes para manter talentos. Em novembro, o Tech­Crunch, um dos maiores sites de tecnologia do mundo, expôs um caso em que o Google teria oferecido 3,5 milhões de dólares a um executivo para que recusasse uma proposta de emprego no Facebook. No mesmo mês, veio a público um comunicado interno anunciando a todos os funcionários um aumento de 10% e bônus de 1 000 dólares para as festas de fim de ano.

Em todo o mundo, o Google é vítima de um fenômeno que vem se tornando comum no mercado de internet: a moda. O próprio Google, em sua curta trajetória de vida, exerceu um fascínio sem precedentes no setor. Fundado em fins dos anos 90, em pouco tempo se firmou como líder global no mercado de buscas. Virou verbo. Consagrou-se como uma das melhores empresas para trabalhar e criou uma cultura de inovação copiada em todo o mundo.

Em termos de imagem, os tempos áureos, assim como já ocorreu com a Microsoft ou com a IBM, podem estar ficando para trás. E por motivos alheios à sua capacidade de inovação ou de manter-se relevante. O apelo agora está nas mãos de empresas mais jovens, como o Twitter e, claro, o Facebook. A rede social tornou-se mais sexy e desafiadora que qualquer outra companhia do setor. Agora, são os detalhes da vida pessoal e o modo de pensar de gente como Zuckerberg que aguçam a curiosidade da maioria, e é com eles que muitos almejam trabalhar.

Os profissionais, em geral jovens, também se sentem atraídos pela possibilidade de receber participação em ações nessas empresas — o IPO do Facebook, que pode sair em 2012, já foi estimado em 124 bilhões de dólares. O Google, em contrapartida, é hoje uma empresa de capital aberto. Enfrenta agora o desafio de adaptar-se ao novo cenário e de arrumar formas de motivar e frear a migração de seus funcionários. Um desafio e tanto.