1 - Estou à frente de uma rede de restaurantes cujas vendas crescem rapidamente — e, com elas, aumenta também a dificuldade de manter a qualidade. Como estabelecer padrões? Por onde começar? Com que frequência rever essas regras estabelecidas? Rogério Menezes, de São Paulo

Manter a qualidade é um exercício constante. Deve ser repetido como um mantra dentro de qualquer negócio. Para começar essa reflexão, vamos resgatar o significado técnico da palavra “qualidade”. Numa empresa, só tem qualidade o que traz satisfação ao cliente. No seu caso, gerenciar a qualidade numa rede de restaurantes pode não ser uma tarefa simples.

A armadilha é acreditar que dezenas — ou centenas — de pessoas ajam espontaneamente da maneira esperada. A única solução é a padronização, tarefa que exige um cuidado meticuloso e, ao mesmo tempo, simplicidade. Para chegar lá, a primeira medida a ser tomada é elaborar um fluxograma dos processos desde as compras até a maneira de entregar o produto final.

O ideal é que cada processo caiba numa única folha de papel. Mas o passo a passo deve ser detalhado o suficiente para que possa ser utilizado no treinamento dos profissionais. O manual deve ser simples, com poucas palavras e muitas fotos. Depois que todos os procedimentos estiverem estabelecidos, passe a acompanhar a qualidade.

Sempre que houver um problema, a primeira coisa a ser feita é sanar a crise imediatamente. Mais tarde, com calma, investigue a causa e veja se dá para eliminá-la alterando o treinamento ou o padrão de tal modo que o erro nunca mais aconteça.

Poucas pessoas se preocupam em executar essa segunda etapa. É uma pena, porque sua prática faz qualquer empresa melhorar, eliminando problemas e estabelecendo processos mais robustos e consistentes. Quem quer ter uma rede de restaurantes eficiente deve ter todos os seus processos padronizados e as pessoas muito bem treinadas.

Ter um manual com esses padrões é apenas o primeiro passo. É preciso checar se eles estão sendo aplicados na prática. Operar um restaurante não é fácil e muito chef experiente tem fracassado exatamente por não ter organização gerencial. Ter um restaurante é muito mais do que simplesmente criar pratos deliciosos.

Na verdade, é uma organização fabril e de vendas, com todos os problemas administrativos, de recursos humanos, de marketing e financeiros de qualquer outro negócio.

2 - As manifestações de rua têm demonstrado que a sociedade brasileira não aceita mais passivamente a falta de atenção às suas principais demandas e expectativas. O senhor acha que o senso crítico da população atingiu um novo patamar? Acredita que vai forçar as empresas a organizar uma ouvidoria que funcione? Nathália Silva, de São Paulo

Também tive esse mesmo sentimento em relação às manifes­tações: estamos todos com uma insatisfação generalizada, do banqueiro ao operário. Não percebi tendências ideológicas ou políticas. Aparentemente, o que todos queremos é que as coisas funcionem em nosso país.

Queremos parar de ser impiedosamente subtraídos por um sistema político falido. Quanto às empresas, muita coisa também nos aborrece, exatamente porque as agências reguladoras que deveriam atuar­ não funcionam.

Tenho a impressão que foram destruídas. Para exemplificar: o nível de problemas que todos temos na telefonia celular e agora também na fixa não é normal. Não temos com quem reclamar e, ao mesmo tempo, não podemos deixar de comprar o serviço.

No caso das empresas, num contexto de livre mercado, temos mais chance de protestar. Se você compra um sapato e não gosta, passa a comprar de outra marca. Esse é o pior tipo de punição que uma empresa pode ter.

No entanto, mesmo que o mercado seja um perfeito elemento regulador, muitos dos principais executivos das empresas demoram a perceber a importância de um bom atendimento ao consumidor. É praticamente uma regra que esses serviços, geralmente conhecidos como SAC, não funcionem bem.

Os diretores de várias companhias, quando questionados a respeito de seus problemas de relacionamento com os clientes, dizem: “Já temos o SAC”. É verdade. Só que ele não funciona.

Conheço de perto o caso de uma varejista que está em meio a um grande projeto de melhoria de SAC, com resultados extraordinários. Mas, antes de chegar lá, foi preciso que houvesse uma crise. Os diretores tiveram de encarar o problema e agora estão motivados a atingir a satisfação do consumidor. 

Por bem ou por mal, os executivos uma hora percebem que, ao melhorar o SAC, diminuem o número de reclamações, a quantidade­ de processos judiciais e o custo com atendimentos e com o retrabalho. Ao mesmo tempo, as vendas sobem.

Nesse sentido, a exemplo dos governantes, os diretores em geral só resolvem reagir ao grito.

As questões de atendimento ao consumidor — aí incluídos os de ouvidoria — são relativamente fáceis de resolver. Mas é preciso querer. Do contrário, esqueça. Nada acontecerá. O problema, portanto, está dentro de nós.