Inovação ou morte para a Bristol

Nova York - Uma catástrofe de proporções arrasadoras estava marcada para 2012 no calendário do italiano Lamberto Andreotti, presidente mundial da americana Bristol-Myers Squibb. A profecia tinha base em uma informação objetiva e inevitável — a quebra de patente de dois medicamentos com vendas de 8 bilhões de dólares por ano, quase a metade do faturamento da empresa.

Diante de um problema semelhante, boa parte das grandes farmacêuticas iniciou a venda de genéricos. Andreotti optou por uma estratégia mais arriscada — construir um negócio dedicado exclusi­va­mente a medicamentos inovadores, numa transformação iniciada há cinco anos.

Com isso, conseguiu algo atípico. Mesmo com a previsão de que as vendas caiam 13% neste ano, as ações da Bristol estão em alta. A valorização chegou a 32% em 2011 — o dobro da média das maiores do setor, num sinal de que os investidores consideram a reação promissora. 

A companhia registrou três novas patentes de medicamentos apenas em 2011. Um deles é o Yervoy, que promete prolongar a vida de pacientes com câncer de pele em estágio avançado.

Lançado no início do ano passado, o medicamento faturou 320 milhões de dólares em 2011, mas analistas avaliam que deve chegar a até 800 milhões de dólares em 2012. De seu escritório em Nova York, Andreotti falou a EXAME.

EXAME - A maioria das grandes farmacêuticas considera arriscado depender apenas de inovação. Por que o senhor decidiu seguir esse caminho?

Lamberto Andreotti - Na última década, falhamos muito na tentativa de criar novos medicamentos e o futuro não prometia nada melhor. Sabíamos que, em 2012, perderíamos patentes de medicamentos e que isso resultaria em uma grande queda em nossas vendas. Estava claro que precisávamos ser diferentes do que éramos.

Ao mesmo tempo, percebemos um grande potencial de crescimento na área de biotecnologia e, há cinco anos, decidimos investir apenas em inovação. Atualmente, mais de 30% do faturamento da empresa vem de produtos biofarmacêuticos — o restante vem de medicamentos tradicionais.

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Essa proporção deve caminhar para um equilíbrio. Hoje estamos mais otimistas do que jamais poderíamos imaginar que estaría­mos pouco tempo atrás.  

EXAME - O que vocês precisaram fazer para mudar? 

Lamberto Andreotti - Reduzimos nossos quadros de maneira significativa — foram aproximadamente 7 000 demissões, num total de 28 000 funcionários. Nos últimos cinco anos, vendemos negócios como uma fábrica de equipamentos de diagnósticos e outra de comida para bebês.

Fizemos coisas que não são nada agradáveis, mas fizemos de uma só vez. Agora ninguém espera por outro corte. A transformação está praticamente no fim. 

EXAME - Qual foi a parte mais difícil dessa transformação? 

Lamberto Andreotti - Mudar nosso jeito de trabalhar. Queremos incorporar a agilidade e o espírito empreendedor da indústria de biotecnologia. Já avançamos, mas precisamos melhorar muito para sermos mais inovadores e menos burocráticos.

Recentemente, por exemplo, criamos um modelo em que para cada projeto existe uma trilogia de papéis — em geral um decide, três aconselham e três recebem a informação sobre os resultados. Antes faltava clareza sobre os papéis e, em geral, sempre apareciam mais conselheiros do que era necessário.

EXAME - A Bristol fez 18 aquisições nos últimos três anos. Qual é a lógica desse movimento?

Lamberto Andreotti - O objetivo é acelerar nossa capacidade de inovar. Compramos companhias que fazem algo complementar ao que já estávamos pesquisando. Cinco anos atrás, mesmo pessoas da Bristol achavam que as aquisições mais interessantes eram para a Pfizer ou para a Johnson&Johnson. Hoje, somos um comprador sofisticado. 

EXAME - Como seguir com a estratégia de incorporar várias pequenas empresas sem se tornar um gigante vagaroso?

Lamberto Andreotti - Não sou contra gigantes. Sou contra gigantes preguiçosos e ineficientes. Por isso olhamos para produtividade o tempo todo. Ganhamos 2,5 bilhões de dólares num programa de redução de custos em 2011. Não temos outra opção, o mundo não vai ser bonzinho conosco.

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EXAME - Evitar os genéricos pode limitar o crescimento da empresa? 

Lamberto Andreotti - Se o objetivo for estar entre as duas ou três maiores empresas do setor em faturamento, a resposta possivelmente é sim. Mas temos um potencial de crescimento muito grande com produtos inovadores. No ano passado, conseguimos aprovar três medicamentos e aguardamos a aprovação do Eliquis, um anticoagulante que desenvolvemos em parceria com a Pfizer.

EXAME - E nos mercados emergentes, faz sentido diversificar com genéricos? 

Lamberto Andreotti - Mantemos a estratégia de vender produtos inovadores também em países emergentes. Na Índia, já temos dois medicamentos desenvolvidos localmente em fase de testes clínicos.

No Brasil, temos mais de 100 instituições trabalhando em cooperação conosco no desenvolvimento de conhecimento científico. É dessa maneira que queremos aumentar nossa presença e criar vínculos fortes com a comunidade médica nesses países. 

EXAME - O que falta para a indústria farmacêutica voltar a ser inovadora? 

Lamberto Andreotti - Agilidade. É preciso entender que os dias em que a indústria vivia de poucos medicamentos campeões de venda provavelmente acabaram. Hoje prefiro ter vários produtos com faturamento conjunto bilionário a ter um único grande produto vendedor. É muito arriscado. Quem estiver mais preparado para inovar mais e com mais velocidade certamente terá melhores resultados.