Se existe um setor que conseguiu se recuperar dos efeitos da pandemia foi o de turismo. A Accor, empresa com mais de 40 bandeiras e 5.500 hotéis no mundo todo, registrou em 2022 um aumento de receita de 26% em relação a 2019. “E neste ano estamos muito acima do ano passado, temos tudo para ter uma temporada recorde”, diz o executivo André Sena.

Sena acaba de trocar de cargo. Até recentemente ele respondia pelo marketing, digital e comercial em todos os segmentos da Accor na América Latina. Agora, continua como Chief Digital, Marketing & Commercial Officer (CCO), mas nas categorias econômica, midscale e premium do grupo em toda a América.

Para Sena, alguns motivos explicam os bons resultados, como o câmbio que favorece o turismo nacional e a volta de eventos corporativos e sociais. O crescimento no médio prazo do grupo, no entanto, depende de outros fatores, como a boa experiência do cliente e boas práticas em ESG, como explica na entrevista a seguir.

A Accor tem diversas bandeiras. Como trabalhar a comunicação de marcas diferentes?

Temos mais de 40 marcas no mundo. Na América do Sul são 15, e quando falamos de América Latina entram mais algumas. É um desafio porque a temos desde o Ibis Budget, nosso ultraeconômico, até o Fairmont, o Sofitel Legend, de luxo. Temos especialistas por categoria, para econômico, midscale, premium e luxo, para ter foco nessas marcas e conseguir fazer a construção. Desde a parte de comunicação, linguagem, layout, cores, tudo.

O que muda na prática dentro dos três segmentos em que você atua, econômico, midscale e premium?

O mais importante para a construção de marca é a experiência do cliente. Isso é a alma do nosso negócio. Um dos grandes desafios para nós é criarmos o produto Pullman, o produto Ibis, o que vamos ter de diferente na experiência em cada um, para depois reforçar esses pontos nos canais de comunicação. Em vez de olharmos o NPS, o Net Promoter­ Score, tradicional no setor de serviços, nós avaliamos o que chamamos de Reputation Promoter Score (RPS). Cada vez mais, na construção de marca, é importante ser recomendado. O que você fala de sua experiência para seus amigos é muito mais poderoso do que uma propaganda. Medimos de forma constante o RPS entre nossos parceiros, como ­Tripadvisor, Booking, Expedia, para saber como está a imagem de cada hotel, de cada marca, de cada local.

É possível padronizar o serviço em tantos hotéis?

É difícil. Temos 448 hotéis na região, é um desafio conseguir controlar a experiência para que seja minimamente consistente na cidade de Igrejinha (RS) e em São Paulo. Nós chamamos nossos funcionários de heartists, junção das palavras heart e artist, “coração” e “artista”. O serviço tem de vir de dentro, trabalhamos muito no recrutamento e treinamento para que as pessoas sejam humanas e queiram cuidar dos demais. E que sejam artistas, que saibam se adaptar, sejam criativas para cativar nosso hóspede. Trabalhamos a comunicação principalmente nos canais digitais. Hoje, 90% do investimento em todos os segmentos é em digital. O que muda é a segmentação, e aí varia a mensagem, a entrega, a linguagem.

A volta das viagens no pós-pandemia

A experiência do cliente conta mais no segmento de luxo?

Muita coisa impacta, desde o motivo da viagem, se a lazer ou corporativa. A expectativa é diferente se você está com a família ou sozinho, você fica menos tolerante a coisas diferentes. Se estiver a trabalho, a necessidade maior será de eficiência e café da manhã. Se estiver a lazer com os filhos, vai se preocupar com o berço no quarto, com as atividades nos espaços kids, com a segurança. E varia por categoria. Em um hotel ultraeconômico a expectativa é com a localização e o preço, e depois da pandemia cresceu a preocupação com a higiene e a limpeza. Não é porque você está pagando barato que não vai ter exigência. Até porque o barato para determinado público não é barato. O Ibis, para muita gente, é luxo. No luxo mesmo a expectativa é com a personalização — você não quer ser tratado como o resto, quer ser tratado como o Ivan, o André.

A pandemia afetou muito o segmento de hotelaria. Como está hoje?

Em março de 2020 fechamos 95% de nossos hotéis. Foi uma operação de guerra. Fechar dá trabalho. E a gente fez. Nesse período cuidamos muito de nossos colaboradores criando o que chamamos de ­Heartist Fund. Em vez de distribuir dividendos para os acionistas, direcionamos recursos para cuidar dos funcionários e dos stakeholders que precisassem de suporte. E voltamos muito rapidamente, nossa região mais rapidamente do que outras, porque somos menos dependentes do viajante internacional. As pessoas estão viajando mais, ficando mais tempo. Mesmo a negócios, agora levam a família. E os eventos voltaram, os corporativos e os sociais, como Rock in Rio, Fórmula 1, os shows do ­Coldplay. Isso movimenta nossa indústria.

Como a Accor vê a pauta ESG?

Sustentabilidade é um de nossos grandes pilares hoje. O que vemos é que as ações sustentáveis influenciam escolhas do hotel, por parte principalmente de empresas e de clientes mais jovens, e a expectativa é de que isso vá para o público geral. Turismo tem uma pegada de carbono grande para o planeta. Uma coisa que fizemos no ano passado foi eliminar plástico de uso individual em 84% de todos os nossos hotéis, de cotonetes a frascos de xampu. Neste ano queremos chegar aos 100%. Estamos investindo também em outras verticais, como alimentação, geração de energia sustentável, cadeias de fornecedores. É o futuro. 

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