Empresas criam comitês para polir a imagem corporativa

São Paulo — A mais recente campanha em rede nacional de televisão da subsidiária brasileira da siderúrgica ArcelorMittal foi ao ar em março de 2014. No filme, a apresentadora esportiva Renata Fan mostrava as situações do cotidiano em que o aço estava presente — boa parte das quais eram obras de construção civil.

Nas semanas seguintes, pesquisas mostraram que o conhecimento do público sobre a marca triplicou e os contatos nos canais de atendimento da empresa quintuplicaram. Mesmo assim a campanha não foi considerada um exemplo a ser seguido no futuro. O motivo? Algumas áreas não se sentiram representadas, já que a propaganda privilegiava um segmento, o de aços longos, em detrimento de outros dois, de aços planos e mineração.

O ruído acelerou a ideia que já estava em andamento — montar um comitê de reputação, imagem e sustentabilidade com representantes de diversas áreas da companhia no país. Desde outubro, o grupo formado por oito diretores de áreas como suprimentos e operações tem a missão de definir um discurso único. Mais do que isso, a equipe tem de identificar ameaças à imagem da empresa em cada detalhe de sua operação. “A discussão passou a ser considerada estratégica”, diz Suzana Fagundes, diretora jurídica e de relações institucionais da ArcelorMittal, líder do comitê.

Um levantamento da consultoria americana Ocean Tomo com as empresas listadas na bolsa de Nova York mostra que 84% do valor de mercado de uma companhia está vinculado a ativos intangíveis, como a reputação. Há 40 anos, essa medida correspondia a 17%. Boa parte dos executivos reconhece essa relevância.

A reputação é considerada prioridade número 1 para 65% dos executivos, segundo pesquisa realizada pela consultoria Reputation Institute em 2014 com 301 líderes de empresas de 29 países, em 28 setores. No entanto, apenas 3% afirmaram ter a reputação completamente integrada a estratégias de longo prazo de todos os departamentos da companhia.

Em 70% das empresas, reputação é assunto exclusivo do setor de comunicação — o que pode gerar ruídos entre áreas, como o que a ArcelorMittal enfrentou. “A reputação não deve se restringir a uma área da companhia”, afirma Ana Luisa Almeida, presidente do Reputation Institute no Brasil. “O tema envolve públicos distintos, como funcionários, clientes, fornecedores e investidores.”

Um dos aspectos mais complexos desse gerenciamento é justamente a quantidade de variáveis relacionadas ao tema. Foi o que a montadora Fiat Chrysler percebeu nos últimos anos. Em 2004, a empresa montou um comitê exclusivamente para monitorar a imagem da companhia e alinhar investimentos publicitários com o real posicionamento da empresa.

A equipe formada por 12 pessoas das áreas de mar­keting, comunicação interna, publicidade, atendimento ao cliente, sustentabilidade e jurídica define o tom das campanhas e quais eventos patrocinar. Em 2011, os executivos da companhia perceberam que havia a necessidade de ampliar o escopo do debate.

Criaram um comitê de sustentabilidade e reputação que, além do pessoal de comunicação, inclui executivos de áreas como ética, inovação e atendimento a concessionárias. Em reuniões mensais, eles discutem a vulnerabilidade nas mais diversas áreas da empresa. “Ainda não sabemos, por exemplo, se 100% dos nossos fornecedores de aço não usam carvão vegetal de florestas nativas”, diz Marco Antônio Lage, diretor de comunicação corporativa e sustentabilidade da Fiat Chrysler do Brasil e coordenador do comitê de reputação.

Para resolver essa questão, o grupo pretende criar mais normas e metodologias de controle e acompanhamento com a participação direta de fornecedores e subfornecedores. A principal missão de um comitê desse tipo é prevenir crises. Na fabricante japonesa de alimentos Ajinomoto, a missão dos dez integrantes do comitê de reputação montado em fevereiro deste ano é tornar a marca Ajinomoto tão conhecida quanto seu produto mais famoso, o tempero Sazón.

Um ponto crítico a ser monitorado é a imagem de sua principal matéria-prima. O glutamato monossódico, extraído da fermentação de cana-de-açúcar, beterraba ou mandioca, é um tanto polêmico — apontado como causa de alergia e problemas de saúde em parte da população. Nos últimos anos, a empresa tem se dedicado a defender que isso é um mito.

Um dos caminhos é patrocinar estudos acadêmicos e palestras em congressos de medicina. Agora, o comitê de reputação trabalha formas de divulgar a segurança do glutamato monossódico e ressaltar os benefícios, por exemplo, que a substância aumenta a salivação e facilita a deglutição. Por enquanto, o índice de reputação da marca no Brasil representa menos da metade do registrado na matriz.

Até agora, a subsidiária brasileira só tinha um comitê de gestão de risco, que se reúne mensalmente há mais de uma década para planejar ações de prevenção e é ativado em caso de acidentes, como o ocorrido há dois anos, quando um operador de empilhadeira morreu ao deixar cair sobre si uma carga de 160 quilos. “A diferença é que o comitê de reputação pretende atuar muito antes da crise, ao trabalhar a herança de imagem que a marca tem no mercado e ao alertar o comitê de risco se perceber que há algo errado”, afirma Fábio Ceregatto, diretor de operações de recursos humanos da Ajinomoto.

No meio de um incêndio, a falta de agilidade para reagir de forma adequada pode causar danos difíceis de apagar. “É natural que a empresa passe a se preocupar com a reputação só depois de uma crise”, diz Marco Tulio Zanini, professor da Fundação Getulio Vargas do Rio de Janeiro. Foi o caso da petroquímica Braskem, controlada pelo grupo Odebrecht.

O comitê de reputação da companhia foi criado em julho de 2011, dois meses depois de acidentes na sua fábrica em Alagoas. Com o rompimento de uma máquina, uma nuvem de fumaça tóxica atingiu funcionários e moradores da região. Mais de 100 pessoas foram levadas aos hospitais da cidade — ninguém morreu.

Na época, uma conta no Twitter chamada “Braskem mente” protestava contra as respostas da empresa ao acidente. A empresa nega que a formação do comitê tenha sido apenas uma reação ao ocorrido — mas, sim, um processo em andamento. Hoje, o grupo formado por 22 funcionários de diversas áreas, a maioria deles em cargos de direção, se reúne três vezes por ano. O envolvimento da Braskem em documentos da Operação Lava-Jato, que investiga corrupção em contratos com a estatal Petrobras, não faz parte do escopo do comitê. Segundo a empresa, outros gru­p­os de trabalho cuidam das acusações.

Reação

O exemplo do banco de investimento Goldman Sachs, nos Estados Unidos, mostra como pode ser árdua a tarefa de recuperar estragos. Desde a crise financeira de 2008, o conceito do banco evoluiu de “muito ruim” para “ruim”. Na instituição, o tema é discutido pelo comitê de governança. Em 2012, o banco contratou o veterano Richard L. Siewert Jr., ex-relações-públicas do Tesouro americano e do governo Bill Clinton, para cuidar da comunicação corporativa.

No ano seguinte, o banco incluiu um novo indicador para definir bônus e promoções: o esforço e o sucesso de funcionários em proteger a reputação do banco e em restringir transações arriscadas. Em junho, jornais americanos noticiaram que o Goldman Sachs planeja criar uma nova divisão de negócios em 2016 para conceder financiamento online a pessoas físicas e microempresários. É uma tentativa de reagir ao surgimento de concorrentes inusitados.

Em janeiro, por exemplo, o Google anunciou serviços de financiamento a juros baixos a pequenas empresas, em parceria com a Lending Club, empresa de empréstimos online criada em 2006. Numa pesquisa divulgada em maio, 73% dos americanos afirmaram que trocariam seus bancos por alguma dessas empresas caso houvesse uma crise, como a violação de seus dados pes­soais. Quando se trata de reputação, não basta querer parecer melhor. É preciso, de fato, ser.