Eduardo Alcalay, o homem das 3 000 metas

São Paulo - Na manhã de 23 de novembro, o auditório da universidade Estácio de Sá, no centro do Rio de Janeiro, foi tomado, durante 2 horas, por um grupo de quase 40 pessoas, entre professores, coordenadores de curso e técnicos de laboratório.

No palco, o paulistano Eduardo Alcalay, presidente da rede de ensino superior, com faturamento de 1 bilhão de reais em 2010, apresentava 15 slides que esmiuçavam o desempenho financeiro daquela unidade. Nas dezenas de tabelas exibidas ora se viam colunas verdes, representando as metas cumpridas, ora pontos vermelhos, indicando a necessidade de melhora.

Cada uma das 69 unidades da instituição recebia uma “nota” — o percentual da meta atingido até aquele momento. Na média, a nota da companhia foi 84,7, com alguns campi com notas excelentes e outros com resultados abaixo do esperado. “Acho que tem gente que vai ficar de recuperação”, disse Alcalay, brincando — mas nem tanto. “Aqui, como vocês sabem, dançamos a música da meritocracia.”

Desde que assumiu o comando da Estácio, em dezembro de 2008, Alcalay, de 42 anos, transformou-se numa espécie de catequista das metas e da busca dos resultados dentro da universidade.

Sócio da GP, a maior gestora brasileira de fundos de private equity e dona de uma participação de 19% na Estácio, Alcalay já realizou quase 70 viagens só neste ano pelo país para conversar com executivos e professores da instituição sobre os objetivos estabelecidos para a empresa — as reuniões, às vezes, incluem até o pessoal da limpeza.

Nos últimos três anos, foram 135 visitas e mais de 980 horas de deslocamentos percorrendo cidades como Boa Vista, em Roraima, e São José, em Santa Catarina. A presença de Alcalay também é uma espécie de alerta para que as coisas não saiam do controle: juntas, as unidades têm até um número recorde de 3 000 metas para bater até o final deste ano.

Esses objetivos incluem desde o tempo de atendimento telefônico até o aumento da margem Ebitda da companhia em 2,5 pontos percentuais e o acréscimo de 30 000 alunos à base. Cabe a Alcalay não apenas mostrar os caminhos para chegar até os resultados como também motivar a equipe.

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A recompensa para quem cumprir as tarefas vem no melhor estilo GP, na forma de mais dinheiro para aqueles que forem bem-sucedidos. Além dos 370 executivos do grupo, os 1 600 professores com melhor desempenho (entre os 7 500 que hoje trabalham na Estácio) são premiados com uma remuneração extra de até três salários.

“Houve muita resistência no início porque nos sentíamos funcionários de uma instituição financeira”, diz Jorgiceia Hatakeyama, responsável pelas aulas nos laboratórios dos cursos de saúde. “Mas finalmente entendemos que qualidade de ensino e lucro não são discrepantes.”

O périplo de Alcalay pela Estácio — até agora, ele já se reuniu com aproximadamente 7 000 pessoas — é um dos principais pilares do processo de reestruturação desenhado pela GP, que inclui um rigoroso programa de corte de custos. De 2008 para cá, cerca de 2 000 funcionários foram demitidos, quatro campi fechados, e os cargos de direção, reduzidos de 219 para 90.

Os cursos de graduação foram padronizados em todo o país e caíram de 140 para 85. Por fim, atividades administrativas, como compra de material didático e emissão de certificados, que antes eram executadas de forma autônoma em cada unidade, passaram a ser centralizadas.

“A reestruturação levou mais tempo do que a GP esperava, sobretudo no Rio de Janei­ro, onde a Estácio concentra 45% de sua operação”, diz o executivo de uma grande rede privada de ensino. “Lá, existe uma combinação entre aluguel elevado, mensalidades mais baixas por causa da concorrência e piso salarial elevado. É muito difícil ganhar dinheiro.” 

Provas antifraude

Algumas das mudanças mais significativas foram sentidas pelos alunos. Para evitar fraudes na avaliação dos professores — a nota dos estudantes nas provas é levada em consideração na análise do desempenho —, a Estácio delegou a um computador a elaboração dos testes com questões escolhidas aleatoriamente, como geralmente acontece em grandes provas nacionais, como o Enem. Além disso, 20% da grade curricular de 5 600 disciplinas foi convertida em ensino a distância.

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 Com as operações reestruturadas e as finanças em melhor estado, a empresa retomou o processo de aquisições, abandonado em 2007, antes mesmo da chegada da GP. 

Entre janeiro e setembro, comprou quatro universidades em Boa Vista, em Natal e no Rio de Janeiro, incorporando 15 000 alunos à sua base. Atualmente, os executivos da Estácio estudam a aquisição de oito instituições.

“Mais do que sair por aí comprando, a Estácio precisa criar em todo o país uma reputação de qualidade, coisa que ainda não conseguiu fazer fora do Rio”, diz Ryon Braga, diretor da consultoria Hoper Educação. “Só assim conseguirá atrair um número expressivo de novos alunos.” A concorrência tem avançado — e rápido.

Em setembro deste ano, sua maior competidora, a Anhanguera Educacional, comprou a paulistana Uniban, tornando-se a maior instituição privada de ensino do país, com 380 000 alunos.

A saída da família carioca Uchoa Cavalcanti do controle da Estácio — sua participação, que era de 52%, foi reduzida a 6% em outubro por meio de uma oferta de ações —­­ deve dar mais liberdade de ação a Alcalay. No que depender dele, até os funcionários do café terão metas a cumprir em 2012.