Um dos fundadores da disciplina gestão de negócios familiares, o americano John Davis se tornou referência ao desenvolver pesquisas nessa área na Universidade Harvard, nos Estados Unidos, nos últimos 21 anos. Ele ajudou a criar o modelo de governança que recomenda separar questões relativas à família, à propriedade e à rotina do negócio.

Neste ano, Davis decidiu mudar seu núcleo de pesquisas sobre o tema para o Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT, na sigla em inglês). A razão, segundo ele, está relacionada ao desejo de estudar o impacto de mudanças disruptivas nos negócios familiares, geradores de 70% a 90% do PIB mundial, de acordo com a consultoria McKinsey.

Para Davis, cada vez mais, uma das habilidades menos apuradas nessas empresas precisará se desenvolver: a agilidade para praticar o desapego e repensar os negócios da família como um portfólio de investimentos. Em São Paulo, no escritório local de sua consultoria Cambridge Advisors, ele falou a EXAME.

O senhor tem estudado o impacto de mudanças disruptivas em empresas familiares. Até que ponto as empresas familiares estão mais ou menos vulneráveis nesse novo ambiente?

A tecnologia tem colocado em xeque inúmeros setores e negócios. Existe uma característica típica de empresas familiares muito bem-vinda nesse cenário: a visão de longo prazo. Mas, por outro lado, falta algo que tem me preocupado muito: a agilidade para reagir a esse contexto.

Qual é o principal motivo dessa dificuldade de agir rapidamente?

As famílias tendem a ser lentas na hora de mudar o rumo ou abrir mão de um negócio, mesmo quando as coisas não estão mais funcionando. Existe, em geral, um envolvimento emocional muito forte. Muitas vezes, a identidade da família e a da empresa se confundem. E elas não podem mais se dar o luxo de agir devagar. Ser dono de uma empresa familiar hoje exige um pensamento estratégico e realista que começa com os seguintes questionamentos: “Minha empresa é uma boa aposta para o futuro? Como manter um negócio competitivo e forte nas próximas décadas? Temos a capacidade de conduzir a companhia com sucesso neste próximo momento?” Se a resposta for não, o melhor é partir para outra.

Existe um momento ideal para chegar a esse ponto?

É hora de mudar não apenas quando os resultados vão mal. Às vezes, deve-se mudar quando as coisas ainda vão bem. A família deve perguntar a si mesma o tempo todo: “Em que somos bons e em que estamos interessados?” E isso pode mudar ao longo do tempo. Interesses e capacidades podem mudar de uma geração para a outra. Às vezes, a família ainda está diante de um negócio bom, porém a nova geração de acionistas não está apaixonada por ele. Outras vezes não é uma opção. A família não tem mais força para tornar o negócio maior, não consegue mais jogar o jogo. Nesses casos, a decisão correta é pensar: “O que podemos fazer em seguida?”

Um estudo recente da consultoria Bain & Company mostra que, na bolsa americana, o resultado de empresas familiares supera o das que têm controle diluído ou pertencem a grupos financeiros. O futuro dessas empresas, porém, tende a ser menos promissor?

Não. Ao contrário. Fizemos uma análise com famílias que se mantiveram por um período de três décadas, findo em 2011, na lista das maiores fortunas da revista –Forbes. Um terço das que constavam lá inicialmente permaneceu até o final. O que elas têm em comum? Cerca de 90% se concentraram em operar empresas, independentemente de serem as mesmas que tinham décadas antes. Mas o ponto é que elas não abandonaram a veia empreendedora para fazer investimentos financeiros. E familiares que permaneceram unidos mantiveram uma atitude financeira mais disciplinada. Uma das razões é que sentiram necessidade de reinvestir na empresa. São famílias que permaneceram unidas para voltar a empreender.

Qual caso é um bom exemplo nessa linha de famílias empreendedoras?

A família sueca Stenbeck é uma delas. O fundador começou nos anos 30 com agricultura e fazendas para a produção de celulose. A geração seguinte vendeu tudo e construiu um conglomerado de automóveis e comunicações. Com a morte precoce dos líderes dessa geração, uma das herdeiras da terceira geração assumiu o grupo familiar aos 20 e poucos anos. Ela também decidiu vender tudo e investiu em tecnologia digital e entretenimento. Hoje o grupo controla uma das maiores varejistas online de moda na Alemanha. É o caminho da reinvenção. Para dar certo, é preciso ser muito bom naquele setor. E ter paixão. De outro modo, é melhor vender a empresa e usar o dinheiro em outra coisa. Isso é pensar como um dono.

Quais são as outras frentes de estudo que o senhor tem desenvolvido no MIT?

Além das transformações tecnológicas, vivemos uma série de mudanças de comportamento que podem afetar a dinâmica das empresas familiares. Existe, por exemplo, uma nova ambição de vida na nova geração. Há algumas décadas as pessoas construíam a vida ao redor da carreira. Hoje, os millennials querem fazer o contrário: construir a carreira ao redor de sua vida. E têm a perspectiva de ganhar poder mais cedo. Por outro lado, a expectativa de vida aumentou, e as pessoas querem ficar cada vez mais tempo nos negócios. Há um acréscimo no potencial conflito entre gerações familiares à frente dos negócios. Existem outros aspectos que também estamos considerando em nossos estudos, como a natureza cada vez mais global das famílias. Tornou-se mais comum estudar em outros países e a formação de famílias de várias nacionalidades. Tudo isso traz um componente novo à coesão familiar e ao mesmo tempo abre novas possibilidades, que estamos estudando.