Todas as noites, quando chegava em casa depois do trabalho, pensava: "não consigo ver com clareza qual é o plano daqui para a frente.” Foi assim que Paulo Sérgio Kakinoff, presidente da companhia aérea Gol, viveu no fim de setembro de 2015, quando a empresa enfrentava uma crise gravíssima. O caos na política brasileira, que fez o dólar valorizar quase 50% no ano, combinado com o aumento do preço do petróleo elevaram os custos da Gol de forma inesperada — ao mesmo tempo que as receitas caíram com a desaceleração da economia doméstica.

No acumulado do ano, o prejuízo chegou a 4,3 bilhões de reais, o maior da história da Gol e de todas as companhias aéreas do continente. A paralisia de Kakinoff durou duas semanas, segundo ele mesmo. Quando conseguiu fazer um diagnóstico mais preciso do que estava acontecendo, o executivo reuniu os diretores e traçou um plano emergencial para tentar tirar a empresa do buraco. Os resultados vieram antes do que ele e a maioria dos analistas esperavam, e isso contribuiu para mudar a história da Gol.

Além de ter saído do vermelho já no ano seguinte — o lucro somado em 2016 e 2017 chegou a 1,5 bilhão de reais —, a Gol passou a liderar os rankings de qualidade. Em 2016 foi a companhia aérea mais pontual do país, de acordo com um levantamento da consultoria inglesa OAG Aviation World-wide (em 2017 ficou em segundo lugar, atrás da Azul). Também foi a empresa que menos recebeu reclamações de consumidores: sete em cada 100 000 clientes, enquanto a Avianca recebeu 12, e Azul e Latam, 18, de acordo com a Anac, agência reguladora do setor de aviação.

Seu endividamento, um dos grandes problemas de 2015, caiu de forma significativa. Hoje, representa três vezes a geração de caixa, ante o nível de 37 vezes registrado três anos atrás. A melhora levou as agências de classificação de risco Moody’s e Standard & Poor’s a elevar a nota da Gol, o que permitiu que a empresa emitisse títulos de dívida pagando juros menores. As receitas subiram 8% desde 2015 e a margem operacional, que era negativa, bateu em 9%.

O que possibilitou a virada foi uma combinação entre o plano emergencial de 2015 e uma estratégia de prazo mais longo, que transformou a forma de atuação da Gol. Para sair da crise de 2015, a empresa decidiu renegociar todo tipo de contrato — de empréstimos a encomendas de aeronaves. Dez aviões foram devolvidos, porque a demanda estava bem menor do que na época em que foram encomendados. A Gol também suspendeu as encomendas de novos jatos e passou a fechar contratos mais flexíveis, que permitem que ela atrase ou adiante o recebimento de aeronaves de acordo com a demanda. “Isso nos ajudou a sair da crise e vai ser útil no futuro. Novas crises virão, e estamos menos engessados”, diz Kakinoff. A dívida de 14,7 bilhões de reais em 2015 foi renegociada com os bancos: a Gol conseguiu um desconto de 62% e mais prazo para pagar. A queda do preço do petróleo também ajudou, já que cerca de 35% das despesas das aéreas é com querosene de aviação. Depois de chegar a 115 dólares em junho de 2014, o barril do óleo está sendo negociado hoje em torno de 60 reais. A crise também levou à adoção de novas medidas para aumentar a eficiência e a produtividade. Um exemplo: a empresa substituiu o tecido das poltronas por couro sintético, o que diminuiu o peso dos aviões em 30 quilos, proporcionando economia de combustível.

Fora do campo emergencial, a Gol concluiu uma mudança estratégica que havia sido iniciada cinco anos atrás. Fundada em 2001 como uma companhia “low cost”, cujo modelo de negócios era vender apenas passagens baratas, especialmente a quem nunca havia viajado de avião, a Gol de hoje tem clientes corporativos, que compram passagens com preços de mercado. A virada foi motivada pelo aumento da concorrência. Se, em 2011, a Gol era a única empresa que conseguia vender passagens por 150 reais, hoje isso é mais comum. “A Gol precisou se ajustar às novas condições do mercado”, diz André Castellini, sócio da consultoria Bain&Company especializado no setor de aviação.

Para atender o segmento corporativo, porém, a companhia teve de alterar sua forma de atuação. “O público executivo está disposto a pagar a mais, mas quer pontualidade e comodidade”, diz Eduardo Bernardes, vice-presidente de vendas e marketing da Gol. A empresa mexeu no desenho das aeronaves e aumentou o espaço entre as poltronas das sete primeiras fileiras. Além disso, 85 dos 120 aviões passaram a ter acesso à internet via Wi-Fi — o plano é chegar a 100% em agosto. A companhia também mudou horários de voos para concentrá-los no início da manhã e no fim da noite, períodos mais procurados por quem viaja a trabalho. Por fim, foi feito um investimento no aplicativo, que permite adiantar e atrasar voos, além de fazer o check-in. A automatização do embarque ajudou a diminuir o número de funcionários nos aeroportos e a reduzir, assim, o quadro total da companhia de 20 000 para 15 000. Outra mudança que contribuiu para a melhora dos indicadores foi a padronização do ambiente interno das aeronaves. Em 2012, a Gol tinha aviões com 37 configurações internas — parte deles havia sido herdada da Varig, comprada em 2007, e outra parte era fruto de compras apressadas motivadas pelo crescimento econômico acelerado do país. Em 2013 e 2014, a empresa trocou bancos, maleiros e compartimentos da tripulação e ficou com apenas dois tipos de configuração, uma para cada modelo de aeronave. A meta é manter somente uma nos próximos anos, quando toda a frota for trocada.

O desafio da Gol, agora, é lidar com o aumento da competição. No começo de março, o Senado brasileiro aprovou o acordo Céus Abertos entre Brasil e Estados Unidos, que, se for promulgado pelo Congresso, derrubará a limitação de oferta de voos entre os dois países. Com isso, empresas aéreas americanas, que hoje estão fora do mercado brasileiro, poderão fazer viagens para o Brasil. Além disso, a abertura do capital da Azul, que captou 2 bilhões de reais na bolsa no ano passado, acelerou seus planos de expansão. A companhia lançou novos destinos e aumentou a frequência de alguns que já operava. A Azul tem uma margem operacional maior do que a da Gol. Em parte, a diferença é explicada pelo fato de a Azul ser a única empresa a oferecer voos em determinadas rotas regionais, mas os analistas também elogiam a gestão da companhia, afirmando que o controle de custos é rígido. O plano da Gol para continuar crescendo é aumentar a oferta de voos internacionais. Em novembro, a empresa voltará a oferecer rotas para Miami e Orlando, nos Estados Unidos, que haviam sido interrompidas durante a recessão brasileira. Encomendou novas aeronaves, com maior capacidade de voo, que permitirão aumentar as viagens para países da América do Sul. Nesse segmento, no entanto, sofrerá a concorrência da Latam, que é líder em viagens de brasileiros para o exterior.

A Gol foi criticada recentemente por uma decisão da Smiles, sua subsidiária responsável pelo programa de fidelidade. A Smiles anunciou que vai distribuir menos dividendos aos acionistas. Inicialmente, os analistas acreditaram que a empresa havia feito isso para ter recursos para fazer aquisições. Pouco depois, passaram a especular se a Smiles teria tomado a decisão a pedido da Gol, porque a medida fortalece o balanço da companhia aérea na medida em que mantém recursos em caixa e contribui para melhorar sua classificação de risco. “Essa é uma consequência, mas a decisão foi tomada pela Smiles, e não pela Gol. A Smiles tem um conselho independente que vota essa matéria e, evidentemente, tem uma razão para fazer isso”, diz Kakinoff. As ações da Smiles caíram 10% após o anúncio, e as da Gol, 2%. Desde 2015, no entanto, os papéis da Gol valorizaram 40%: é o jeito de o mercado dizer que aprova as mudanças da empresa.