São Paulo - A transformação da Hering na última década é um dos maiores casos de sucesso do varejo brasileiro. De empresa têxtil que vendia camisetas brancas a preços baixíssimos — e, frequentemente, dava prejuízo —, a empresa se transformou numa rentável referência para o mercado de moda.

Passou a lançar seis coleções diferentes de roupas por ano, como fazem as redes internacionais Gap e Zara, dobrou o número de lojas, contratou executivos da concorrência para incrementar sua área de marketing e fez uma série de anúncios com celebridades.

Desde 2006, quando as mudanças começaram, seu faturamento cresceu 300%, a margem de lucro aumentou 11 vezes e as ações valorizaram mais de 3 000%. Obviamente, a tentação de seguir o modelo Hering é grande. Executar a estratégia com sucesso é outra questão.

A Marisol é um exemplo disso. Nos últimos seis anos, a empresa têxtil fundada em Jaraguá do Sul, em Santa Catarina, comprou — e praticamente afundou — marcas que já foram relevantes no mercado brasileiro, como a Rosa Chá e a Pakalolo. Nesse período, a Marisol cresceu menos da metade que a concorrência e, agora, está passando por uma reestruturação. 

O que deu errado? Até três anos atrás, a Marisol dependia de suas marcas voltadas para o público infantil, como a Lilica Ripilica. De olho em mercados mais rentáveis, iniciou um processo agressivo de diversificação.

De lá para cá, comprou cinco marcas com perfis diferentes: a Rosa Chá e a Sais, duas confecções de moda praia voltadas para consumidores de alta renda; a Pakalolo, fabricante de roupas para adolescentes; a Stereo, que vende para jovens; e a Babysol, de roupas e acessórios para bebês.

Parecia fazer sentido. Como a Hering, a Marisol optava por entrar em segmentos que prometiam maior rentabilidade. Mas, ao errar na administração de cada marca comprada, a empresa acabou pior do que estava antes das aquisições. Procurados, os executivos da Marisol afirmaram que não dariam entrevista por estarem em período de silêncio.

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Depois das aquisições, a Marisol tomou uma série de decisões que se mostraram erradas. Para tentar reduzir custos, a fábrica da Rosa Chá foi transferida de São Paulo para Jaraguá do Sul. A troca de fornecedores (quase 20) e de funcionários reduziu o volume de produção, de 22 000 para 8 000 peças por mês, em média.

“Os seguidos atrasos na entrega e a qualidade das peças passaram a desagradar os franqueados, que foram deixando o negócio”, diz Amir Slama, fundador da Rosa Chá, que vendeu os 25% que mantinha na sociedade para a Marisol em 2009 e, meses depois, saiu definitivamente da empresa.

Hoje, a Rosa Chá tem apenas uma loja em operação — na época da compra, eram 24. Os desfiles no São Paulo Fashion Week, principal evento de moda do país, também foram abandonados. Em 2011, a Marisol desistiu da marca: segundo EXAME­ apurou, a empresa contratou o banco BTG Pactual para vender a Rosa Chá (o BTG não comenta). 

Na Pakalolo, o problema foi a opção pelo sistema de franquias. Como a marca estava abandonada desde os anos 90, quando quase faliu, poucos empresários se interessaram em abrir lojas da rede. A Marisol pretendia inaugurar 100 lojas em cinco anos, mas só conseguiu abrir três — e uma delas, no shopping Morumbi, em São Paulo, fechou as portas em janeiro.

Projeto semelhante foi traçado para a Stereo, marca que, em tese, poderia concorrer com Ellus e Calvin Klein. O projeto inicial previa pesados investimentos em marketing, a abertura de lojas próprias e a participação em eventos como o São Paulo Fashion Week. Mas a empresa desistiu dos planos no meio do caminho: decidiu só vender as roupas da Stereo em lojas multimarcas, e a grife não decolou.

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A Marisol acabou vendendo sua fatia de volta aos antigos donos. Pessoas próximas dizem que os ex-sócios se desentenderam várias vezes porque a Marisol não cumpriu o plano de investir para promover a Stereo.

Mudanças à vista

Diante desses resultados, a GFV Participações, empresa de participações dos controladores, a família Donini, lançou em dezembro uma oferta pública para adquirir todas as ações da Marisol na Bovespa. Os investidores minoritários, após resistência inicial — afinal, os papéis desvalorizaram quase 40% em cinco anos, enquanto o Ibovespa subiu 50% —, decidiram aceitar o valor proposto pela companhia, 3,05 reais por ação.

O pedido está em análise na Comissão de Valores Mobiliários. Há dois meses, a Marisol contratou a consultoria Bain&Company (a mesma que ajudou a criar as novas lojas da Hering) para elaborar um novo planejamento estratégico, que inclui a revisão do portfólio de marcas e da estrutura de vendas.

A ideia é buscar, mais uma vez, novas formas para crescer. O trabalho deve ser apresentado aos acionistas no final deste semestre. Nesse meio tempo, os donos da Marisol pretendem concluir o fechamento de capital da companhia.

“A aposta dos Donini é que a empresa ganhará valor nos próximos anos e, quando isso ocorrer, querem ter todas as ações em mãos”, diz um executivo próximo à família. O passo seguinte seria vender a Marisol ou voltar à bolsa. Nessa nova fase, a companhia começa com uma vantagem: saber o que não fazer.