São Paulo - Um dos motivos que levam grandes empresas e bancos a unir suas atividades é a perspectiva de ganhar escala, reduzir custos e criar um novo negócio mais competitivo para disputar e ganhar mercados. Essa foi a grande lógica por trás da fusão entre Itaú e Unibanco, anuncia­da no fim de 2008, e que criou o maior banco privado do país e um dos dez maiores do mundo em valor de mercado.

É o que seus acionistas esperam. Até agora, porém, parte desses efeitos positivos não se materializou. Em vez de cair, os custos subiram e, nestes primeiros meses do ano, o índice de eficiência acumulado em 12 meses atingiu o pior patamar desde a fusão.

Numa conferência com analistas, investidores e executivos de mercado em fe­vereiro, Roberto Setubal, presidente do Itaú Unibanco, reconheceu que havia uma “lição de casa” a ser feita.

Nas últimas semanas, surgiram as primeiras evidências de que as mudanças já estão em curso, com a adoção de programa de corte de custos, reorganização de áreas, troca de executivos e revisão de sistemas de tecnologia, tocadas em parceria com a consultoria INDG, de Vicente Falconi.

A percepção no mercado financeiro é que o Itaú Unibanco iniciou a segunda fase de seu processo de integração: depois de unificar a marca, as agências e as contas dos clientes, o grupo está mexendo em sua estrutura para operar, de fato, como uma única instituição.

Apesar de o objetivo central não ser a redução do quadro de funcionários, é esperado que processos desse tipo provoquem demissões — e foi isso que ocorreu durante os meses de abril e maio. Cerca de 350 profissionais deixaram o banco, a maioria deles pertencente à área de crédito ao consumidor, que engloba a financeira e o segmento de cartões de crédito.

A área perdeu boa parte dos gerentes e superintendentes, além de três diretores. “Algum ajuste era esperado, mas o tamanho dos cortes chamou a atenção”, diz Rodrigo Dantas, sócio especializado em mercado financeiro da consultoria Ernst&Young.

Segundo fontes próximas ao banco, a área de crédito ao consumidor estava na berlinda por ter o pior índice de efi­ciência entre os principais negócios — o índice mede a relação entre receitas e despesas e é monitorado com lupa pelos executivos do Itaú Unibanco. (Quanto menor o índice, maior é a eficiência.)

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Executivos do banco argumentam que os cortes ocorreram porque foram encerradas parcerias pouco lucrativas com redes de varejo de pequeno e médio porte.

Também ocorreram demissões na tesouraria, que foi unificada, e em tecnologia — e espera-se que mais profissionais fiquem ociosos quando for fechado o centro de processamento de dados do Unibanco, algo previsto para ocorrer até o fim do ano. “Todo mundo se pergunta qual área será a próxima a demitir, o clima está péssimo, ninguém quer falar com o RH”, afirma um funcionário.

Oficialmente, as demissões em massa estão descartadas. “Estamos revendo negócios, processos e gastos para sermos mais eficientes. Mas não queremos demitir, e sim realocar profissionais, porque há negócios que estão crescendo e precisam de gente”, diz Zeca Rudge, vice-presidente executivo, responsável pelo recém-criado comitê de eficiência, que gerencia as mudanças.

Neste ano, cerca de 500 funcionários mudaram de área e, atual­mente, 175 estão sendo treinados para assumir novas funções. O plano, segundo Rudge, é abrir 7 000 vagas até dezembro, principalmente para gerentes de agências — devem ser inauguradas 180 novas filiais até dezembro — e para profissionais especializados em atender pequenas e médias empresas.

Executivos de firmas de recrutamento consultadas por EXAME afirmam que os processos de busca de profissionais no mercado, que chegaram a ser suspensos no fim de 2010, voltaram a ocorrer.

“É natural que haja cortes de pessoal na integração de bancos com tanta superposição de negócios”, afirma Betania Tanure, consultora e professora da PUC de Minas Gerais. “Mas é per­feitamente possível que esses funcionários a mais sejam usados numa estratégia de expansão.”

A reorganização das áreas está sendo definida em reuniões mensais feitas entre Roberto Setubal e os dez vice-presidentes executivos do Itaú Unibanco. Cada um deles é responsável por sugerir mudanças num setor diferente do seu — Alfredo Setubal, responsável pela gestora de recursos e por relações com investidores, está analisando a área de marketing, por exemplo.

Parte das propostas tem como meta a redução de custos: na mira, estão desde despesas corriqueiras, com brindes e assinaturas de jornais, até gastos com a compra de software. Uma das iniciativas é unificar fornecedores para melhorar as negociações de compras.

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Nessas reuniões, também são discutidos projetos que preveem o aumento de receitas. Um dos principais é o que vai integrar os sistemas de comunicação de diferentes áreas com os clientes.

“Hoje, os clientes recebem uma ligação da seguradora, outra do cartão de crédito ou da área de financiamento, oferecendo produtos que muitas vezes eles não querem. Precisamos fazer essa venda de forma única e com inteligência”, diz Rudge.

Meta agressiva

Antes da fusão com o Unibanco, o Itaú era o banco mais eficiente do país. Hoje, segundo um levantamento do instituto Assaf, especializado no setor financeiro, perde nesse quesito para o Bradesco, historicamente seu maior concorrente.

A meta de Setubal, anunciada ao mercado neste ano, é tornar o banco mais magro do que era antes de 2008 — o que significa que o índice de eficiência teria de baixar dos atuais 50% para 41% em dois anos.

“O plano é agressivo, mas, quando o Roberto dá a linha, sabemos que quem está abaixo dele se compromete a entregar”, diz Mario Pierry, analista do Deutsche Bank.

Incentivos para que a meta seja atingida podem vir de um sistema de remuneração com base em resultados e avaliações de chefes e subordinados, já adotado para gerentes, superintendentes e diretores nos últimos anos e que está sendo estendido para todos os cargos da hierarquia.

“Há uma mudança cultural em andamento. A remuneração está sendo atrelada de forma crescente à meritocracia, algo que não ocorria”, diz Jorge Maluf, sócio da consultoria Korn Ferry International.

Logo depois da fusão, o que mais se ouvia de executivos do Itaú Unibanco era que a integração precisava ser rápida — e o banco foi capaz de concluir algumas etapas do processo antes do Santander, que havia comprado o Real um ano antes. Agora, a cobrança mais dura é fazer essa estrutura render o máximo que pode. A lição de casa está longe de ser trivial.