São Paulo - Ao longo das últimas quatro décadas, o em­presário carioca Marcel Telles, na companhia dos sócios Jorge Paulo Lemann e Carlos Alberto Sicupira, foi responsável pela construção de um império de marcas globais.

Faz parte dele a AB InBev, maior cervejaria do mundo, cuja história começou em 1989, quando os três compraram a cervejaria brasileira Brahma e Telles foi escolhido para tocar o negócio. Mas a trajetória de sucesso do trio não pararia aí.

Hoje, ele, Lemann e Sicupira são os nomes por trás do 3G, um fundo de investimento que saiu do anonimato ao arrematar, em 2010, o Burger King, segunda maior rede de hambúrgueres do mundo.

E a compra do ícone da cultura americana seria, em fevereiro de 2013, ofuscada por um fato ainda mais surpreendente: o 3G transformou-se também no dono da Heinz, uma das maiores fabricantes de alimentos do mundo, e passou a ter como sócio ­Warren Buffett, o mais ­incensado investidor de todos os tempos — uma tacada que alçou os três ­bra­sileiros à elite do capitalismo global. Afinal, Buffett não só apostou na compra da Heinz com o trio como deu a ele carta branca para tocar o negócio.

Em outubro, Telles falou num evento da Consultoria Falconi, de Vicente Falconi, a que EXAME teve acesso exclusivo, sobre sua trajetória e a lógica que ­norteia seu jeito de fazer negócios. A seguir, os principais trechos.

OS PRIMEIROS ANOS

"Sempre digo: para pegar o peixe grande, você tem de estar na água”

“Entrei na faculdade numa época difícil, em 1968. Na época em que aluno desaparecia e professor era preso. Mas comecei a ver uns amigos chegando com umas motos bacanas e uns ternos bem cortados. Perguntei o que estavam fazendo e eles falaram que estavam no mercado financeiro. Não tinha a menor ideia do que fosse aquilo.

Resolvi entrar, e entrei pela porta dos fundos. Arrumei um emprego de conferir boleto de bolsa da meia-noite às 6 da manhã numa corretora. A gente diz, numa metáfora de pesca submarina, que para pegar o peixe grande você tem de estar na água. Vejo tanto jovem que fica preocupado sem saber muito bem para onde está indo.

Sempre digo: comece a fazer alguma coisa e, em algum momento, vai passar por você o cavalo selado. E a paixão dá resiliência. Daí tudo fica mais fácil. Mas, às vezes, você não tem uma vocação claríssima. Você tem, então, de dar uma olhada até encontrar qual é a sua.”

OS SÓCIOS JORGE PAULO LEMANN E BETO SICUPIRA

"Cabeça vazia é o templo do diabo”

“Temos habilidades diferentes, mas somos muito parecidos nas coisas em que acreditamos. Era muito claro que tínhamos o mesmo jeito, os mesmos valores. O maior segredo, talvez, tenha sido sempre ter tido muita coisa grande para fazer. De outro modo, você acaba usando aquela energia dentro da companhia de uma maneira ruim, um contra o outro. Por isso o sonho é tão importante.

Quando o sonho é grande, há espaço para todo mundo. O mais importante é que sempre corremos atrás e sempre demos sorte de encontrar coisas grandes para nos manter ocupados e crescer. Cabeça vazia é o templo do diabo. Às vezes, você tem a tentação de estar fora da sociedade ou achar que dá para fazer coisas sozinho, e dá.

Mas eu nunca teria ido tão longe quanto fui se estivesse sozinho. Por aprender muito um com o outro, na hora que você está um pouco mais devagar, alguém dos outros sai na frente, e você, competidor, já quer fazer também, quer tocar.

O Jorge Paulo Lemann está infernal, é um negócio inacreditável. Parece que tomou uma supervitamina empresarial. Ele está diabólico. E é nessa hora que a gente fala: ‘Caramba, vou me mexer também’. Essa é a mágica da nossa sociedade.”

O APRENDIZADO

"Tentar tocar um negócio por controle remoto não funciona”

“No banco Garantia, éramos operadores, trabalhávamos num ambiente aberto, conhecíamos bem o valor de trabalhar num ambiente onde ouvíamos tudo o que os outros falavam. E trabalhar em um ambiente aberto é uma metáfora para trabalhar em equipe. Dois ou três se juntavam para tomar uma decisão e determinar um caminho.

A atitude de dono também veio de lá. Quando você está operando, é dono mesmo. Você está assumindo posições e riscos, numa atitude de dono. Depois, acrescentamos coisas de outros lugares. O hábito de andar no mercado, de gastar sola de sapato, veio da rede varejista Lojas Americanas, que veio, por sua vez, do varejista americano Walmart.

Outro aprendizado que tivemos, já no fundo de private equity GP, é que não adianta comprar nada que um de nós, do grupo, não vá tocar. Tentar tocar por controle remoto não funciona. A gente sempre questiona: ‘Quem está com o dele na reta?’ Nossa pergunta em qualquer projeto é sempre esta: ‘Quem vai fazer aquilo funcionar e, se não funcionar, vai morrer tentando fazer funcionar?’ ”

FORMAÇÃO DA AMBEV

"Não mexa em nada antes, faça o que você achar que sabe

“Dei sorte na minha vida porque peguei umas caronas com o Jorge Paulo e com o Beto Sicupira. Com o Jorge, aprendi muito sobre o mercado financeiro.

Falando com o Beto, que estava há tantos anos na Lojas Americanas, antes de entrar na cervejaria Brahma, ele me disse: ‘Não mexa em nada antes, porque tudo o que te parecer óbvio será parecido com a opinião que o motorista de táxi ou o barbeiro teriam para resolver aquele problema. E normalmente não será a decisão correta. Faça o que achar que você sabe’.

E o que eu sabia, ou achava que sabia, era a parte sobre gente, metas, incentivos. Isso foi o que fiz nos primeiros dois anos. Provavelmente, metade do que eu achava de antemão estava errada mesmo. E metade do que os consultores me falavam também estava errada.

Eles nos diziam que, para economizar custos, deveríamos fundir as redes de distribuição da Brahma e da Skol. ­Fazia todo o sentido matemático, mas eles não perceberam que a rede de distribuição da Brahma, na época, era predominantemente de gato gordo.

E a da Skol era formada pelo marido no caminhão, a mulher na contabilidade e o filho carregando caixa. Eram ­pobres com muita vontade de ficar ricos. Graças a Deus, nesse ponto, não ouvimos os consultores.”

CULTURA DE EFICIÊNCIA

"O Falconi é um missionário da boa gestão. Para nós, ele foi fundamental”

“Na década de 90, era preciso pedir aumento de preço no Ministério da Indústria e Comércio. E assim conheci a ministra Dorothea Werneck. Ela me disse: ‘Marcel, você trabalha com qualidade total?’ Eu respondi que sim. Ela foi simpática e sugeriu que eu fosse conversar com o consultor Vicente Falconi.

Bati lá em Minas Gerais atrás dele, e assim começou nossa parceria. Precisávamos muito dos processos. Um presidente da República ou um presidente de empresa sentam no comando e dizem: ‘Acelera, vira para a direita’. Mas nada daquilo está conectado com nada. Para isso acontecer, deve existir um bom desdobramento de metas.

Muito disso veio com o Falconi. Juntamos essa lógica com nosso estilo de gerenciar. O Falconi é um missionário da eficiência e da boa gestão neste país. Para nós, ele foi fundamental. Uma coisa é brincar com 250 pessoas, como no banco Garantia.

Outra é brincar na Brahma e na Ambev, onde realmente, se não existirem processos, se não houver um desdobramento de metas primoroso, nada acontece. Vejo cada vez mais esse amálgama entre o método e a nossa cultura.”

MERITOCRACIA

"Não é o dinheiro que faz gente boa”

“Não é o dinheiro que faz gente boa. Gente boa quer construir, meter bronca. O dinheiro é o que você deve a essas pessoas pelos resultados que elas trazem. Muita gente acha que balançar dinheiro na frente de uma pessoa vai fazê-la mudar, correr atrás ou se transformar. Não vai. Aquela pessoa já traz em si esse tipo de atitude.”

FÁBRICA DE GENTE

"No final, a aposta é a de sempre: ponha jovens para dentro”

“Tivemos sorte na Brahma de viver um Brasil mais lento, mais confortável. Tivemos oito ou dez anos para formar as pessoas. Criamos uma legião de fanáticos por fazer as coisas daquele modo. É o que se chama de cultura. Ficou muito fácil quando nos juntamos com a cervejaria Antarctica, porque tínhamos muita gente para levar essa mensagem para lá.

A mesma coisa aconteceu quando nos associamos à Interbrew para criar a InBev, na Bélgica. O aprendizado é assim: você precisa ter um pipeline de gente. Tivemos sorte de ter dez anos para desenvolver esse pipeline sem grandes solavancos. Quando você entra numa nova companhia, vai sempre com as melhores intenções de aproveitar a maior quantidade de gente possível.

Mas falando com franqueza: esqueça o primeiro escalão. No segundo, você começa a achar pessoas. No final, a aposta é a de sempre: ponha jovens lá dentro, porque eles vêm com idealismo. Uma coisa que a gente sempre fez é povoar qualquer companhia ou novo negócio com jovens.

A gente ouve: ‘Que risco! O cara tem 30 anos e você vai entregar o México para ele?’ Claro! A gente sempre fez isso e não me lembro de nenhum caso que tenha dado errado. É claro que você tem de dar uma ajuda. Mas gente boa explode quando você dá uma oportunidade. Sempre vai ter gente que goste de nossa cultura, dessa nossa maneira de fazer as coisas.

São poucos, mas a gente não precisa da humanidade. Uma maioria diz: ‘Para que trabalhar tanto, correr tanto atrás dessa meta? Já não está bom?’ Mas a gente sempre consegue achar jovens que têm essa ambição, esse brilho nos olhos, essa faca nos dentes, essa vontade de construir.”

A CONQUISTA DA AMÉRICA

"Você tem sempre de correr atrás para renovar o sonho, a ambição”

“No comecinho da Brahma, sempre teve aquela coisa de que um dia a gente poderia comprar a cervejaria ameri­ca­na Anheuser-Busch. Só que era ridí­cu­lo, falando com toda a franqueza. Toda vez que eu dizia: ‘Pô, um dia a gente pode comprar a ­Anheuser-Busch’, eu ria depois.

Tinha de ter um riso no final para o pessoal não achar que eu havia ficado maluco. Um sonho assim inspira. O senso de realização e o orgulho de pertencer a um time espetacular são inerentes ao ser humano. Não sei se todo mundo é assim, mas eu tenho visto isso em todo lugar. É preciso sempre correr atrás para renovar o sonho, a ambição e para manter a equipe motivada.”

LIDERAR PELO EXEMPLO

"Atitude é que faz a diferença”

“Esse negócio de cultura é um pouquinho como religião. Você tem os princípios, os bispos, os sacerdotes. Eles disseminam aquela cultura pelo exemplo. Escrever não funciona muito bem. Uma vez, eu estava num escritório que eu compartilhava com o Beto e, por algum motivo, resolvi colocar no papel nossos dez princípios.

Isso foi dez anos depois de começar a Brahma. Por coincidência, ele também havia começado a fazer o mesmo e escreveu coisas muito parecidas. Isso porque estávamos só escrevendo o que as pessoas já viviam. E acho que isso é o que funciona. Atitude, principalmente, é que faz a diferença.”

NEGÓCIOS FUTUROS

"Nem Heinz nem Burger King surgiram da gente — os três sábios”

“Na cabeça tenho o sonho de mais dois ou três negócios. Mas não dá para falar. Sempre digo que as coisas que montamos são como uma bicicleta: tem de continuar rodando. Você coloca muita gente talentosa para dentro, diz que pode empreender, sonhar. 

Eu me lembro bem que a decisão de nos associar com a Interbrew para criar a InBev surgiu de um papo meu com o Beto, o Jorge e o guru de administração Jim Collins. 

O Jim perguntou: ‘E aí, o que faz você não dormir à noite?’ E eu não dormia porque a gente tinha montado essa máquina de gente e, em algum momento, perderia pessoas extraordinárias se não tivesse velocidade de crescimento. Vai ter sempre coisa grande e nova. Algumas vão vir da gente, e muitas vão começar, cada vez mais, a surgir das outras pessoas. 

Nem Heinz nem Burger King surgiram da gente. É claro que apoiamos e participamos. Tínhamos o sonho de novos mercados, novas possibilidades, mas não foram os três velhos sábios que apareceram com a ideia. 

E é isto que é espetacular: o tanto de gente de todos os níveis que começa a aparecer de todos os lados com ideias. Quando as pessoas começam a propor negócios e a dizer que tomam conta, é porque o negócio vai.”