A história da SLC, maior produtora de grãos do Brasil, está conectada ao desenvolvimento do agronegócio no país. Em 1977, quando nasceu a SLC Agrícola, braço operacional do grupo Schneider, Logemann & Cia, até então focado em máquinas agrícolas, o Brasil produziu 46 milhões de toneladas de cereais, leguminosas e oleaginosas. De lá para cá, a produção agrícola brasileira cresceu mais de seis vezes: a estimativa para 2023 é de um recorde de 313 milhões de toneladas. Um trabalho de tecnologia, eficiência e profissionalização no campo, com aumento de mais de 400% na produtividade. A SLC representa como poucas empresas esse processo, e ajudou o Brasil a sair de um déficit da produção de alimentos para a posição de grande exportador. A companhia foi pioneira em muitos aspectos da história agrícola nacional: da agricultura de soja e milho no cerrado nos anos 1970 à abertura de capital na bolsa em 2007. Puxou também a fila no uso do plantio direto, da maturação do solo de tecnologia no campo. Com 672.000 hectares em 22 fazendas e 2,3 milhões de toneladas de soja, milho e algodão produzidas anualmente, a empresa já é hoje a maior produtora agrícola nacional. Mais do que isso: é a maior empresa de um país que, neste ano, caminha para ser o maior exportador de soja, milho, café, açúcar, carne bovina e carne de frango do mundo. Em suma, é uma empresa que alimenta o mundo. A SLC tem o sonho grande de “impactar positivamente gerações futuras, sendo líder mundial em eficiência no negócio agrícola e respeito ao planeta”. “Estamos trabalhando para ser referência no nosso negócio e ser líder mundial no negócio agrícola com alta produtividade, baixo custo de produção e alta eficiência de recursos naturais”, afirma Aurélio Pavinato, CEO da SLC Agrícola. “E com respeito ao planeta, totalmente conectado com a sustentabilidade dentro do tripé econômico, social e ambiental.”

ESPECIAL SUPER AGRO

• Agricultura regenerativa: menos CO2 e mais café
• A corrida pelos biológicos no campo – e o Brasil na vanguarda
• Tecnologia no agronegócio e a nova safra de conhecimento
• Para onde vai o agronegócio brasileiro?

Em um cenário em que o agronegócio global reinventa a forma de produzir alimentos e preservar a natureza, a SLC investe para continuar sendo a vanguarda. Do segmento de grãos, carro-chefe da empresa, aos rendimentos imobiliários, passando pelo investimento em plantios urbanos e pela expansão na integração lavoura-pecuária, o maior grupo produtor de commodities agrícolas do Brasil quer ser o exemplo de como empresas rurais podem ter diversificação de renda e compromissos em ESG com base em inovação e eficiência. O grupo tem know-how e hectares suficientes para modelar a agricultura corporativa do futuro, e ser o exemplo do agronegócio nacional das próximas décadas.

Agricultura de precisão, gestão por dados em nuvem, drones na lavoura. Pavinato escolhe todas essas palavras para dizer que acredita na capacidade do Brasil de alcançar uma safra de 600 milhões de toneladas nos próximos 20 anos ao recuperar áreas degradadas. Concretizada a estimativa, seria quase o dobro da produção atual. Assim como o Brasil, a SLC não deixará de produzir commodities, mas já se movimenta para oportunidades que nascem da agricultura do futuro, a exemplo do aporte em agtechs como a Pink Farms, que faz agricultura vertical de folhosas, e a sondagem sobre o promissor mercado de biológicos. Pavinato, o estagiário que se tornou CEO da companhia, entende que o agronegócio brasileiro prosperará em diversas frentes. Atuar apenas em grãos talvez fique no passado. Acima de tudo, o agronegócio nacional é fronteira de tecnologia mundial, com índices de produtividade superiores aos de outros grandes produtores. “As melhores empresas do mundo têm o Brasil como referência para fazer investimentos. Tanto na parte de máquinas quanto de insumos, defensivos, todos os grandes do mundo vêm para cá”, diz. “O Brasil, no agro, é tecnologicamente integrado ao mercado internacional.” Ser referência em um país referência demandará investimentos pesados em inovação. E quais passos o gigante de commodities pretende seguir? Um mergulho no passado ajuda a entender como o grupo chegou até aqui.

A companhia tem Eduardo Logemann, de 72 anos, como acionista majoritário (53%), enquanto o investidor britânico Crispin Odey é o seu segundo maior acionista. São eles que lideram, majoritariamente, o gigante de 672.000 hectares. Conhecida pela atuação em soja, milho e algodão no cerrado, a SLC Agrícola contribuiu ao longo dos anos para a difusão de tecnologias como plantio direto, agricultura de precisão e máquinas modernas. Desde sua fundação, a SLC Agrícola teve três saltos fundamentais. Os primeiros 30 anos de atuação incluíram uma joint venture com a fabricante de máquinas John Deere, tornando a empresa pioneira da mecanização do campo no Brasil. O ano de 2007 inaugurou uma nova fase, e a SLC foi a primeira do setor agrícola a abrir o capital na bolsa de valores — o que rendeu à empresa 580 milhões de reais captados e um valuation de 1,25 bilhão de reais na época. Em 15 anos, as ações valorizaram 935%. “Tem de ter um plano ambicioso por trás, ter maturidade. Aprendemos muito com a listagem”, diz Frederico Logemann, gaúcho da terceira geração da família, à frente da área de inovação da SLC. Nos últimos anos, outras empresas do agro abriram o capital, mas a proporção ainda é baixa para um setor que corresponde a 25% do PIB nacional. Nesse caso, é o “G” do ESG que sobressai: para chegarem à bolsa, as companhias precisam ser auditadas e passar por critérios de governança sofisticados. Seguir o exemplo da SLC no nascente mercado de fundos para o setor é essencial para as próximas décadas.

De 2007 a 2015, capitalizada, a empresa investiu maciçamente em compra de terras e arrendamento, e expandiu sua área produtiva de 100.000 hectares para 400.000 hectares. Nessa fase, a produtividade do grupo andava na média brasileira, pois a estratégia principal era o crescimento em área. “Operando em novas áreas, os primeiros anos de cultivo têm baixa produtividade, mas foi necessário fazer esse esforço para chegarmos ao que somos hoje”, afirma Logemann. Pavinato acrescenta que o preço pago pelos grãos justificou o investimento da SLC. “O Brasil criou condições para o agro se expandir, com financiamento, aprovação de insumos e transgênicos. A gente teve um ambiente favorável para investimento nos últimos 20 anos”, diz.

Desde 2015, a empresa adotou uma estratégia asset light, focada em alocar menos capital na terra e arrendar mais áreas maduras. “Conseguimos, felizmente, vários projetos de arrendar terras maduras. Com pouco capital, conseguimos crescer bastante a área plantada. O retorno que estamos gerando na nossa operação sobre o capital investido melhorou muito”, diz Pavinato. O mais importante, em sua avaliação, é que o novo modelo permitiu à empresa se concentrar em inovação e tecnologia, ampliando a produtividade das safras. “É um ciclo virtuoso: mais produtividade, mais lucro, mais capacidade de investimento”, afirma o CEO.

Hoje, a pretensão é crescer de 30.000 a 40.000 hectares por ano. Para isso, ele vislumbra dois caminhos: consolidação de áreas e recuperação de solos. A tese por trás da ampliação dos negócios da SLC é o que move o discurso de todo o agronegócio, isto é, aumento populacional e maior demanda por alimentos. O executivo enxerga uma demanda ainda mais plural, vinda da Ásia (especialmente da Índia) e da África. “Muitos asiáticos e africanos vão gerar demanda, e o Brasil não será capaz de suprir toda a demanda deles”, diz Pavinato. “Então vão começar a produzir também. E aí poderemos exportar nossa tecnologia brasileira.” Para manter esse protagonismo por mais 20 anos, é necessário compreender a atualidade, com desafios como a mudança de uso da terra, o empobrecimento dos solos e as mudanças climáticas. A saída é continuar expandindo a produtividade com responsabilidade socioambiental e tecnologias de ponta, como inteligência artificial, análise de big data e automação.

Tecnologia como game changer

Marco importante, a incorporação da Terra Santa Agro permitiu à SLC passar de 400.000 para 672.000 hectares em 2021, somando 22 fazendas. “É um modelo meio McDonald’s, em que a gente usa muito os ganhos de escala, padronização e testa novas coisas”, afirma Frederico. No ano passado, o lucro foi recorde, de 1,2 bilhão de re-ais, com pagamento em dividendos de 601 milhões de reais. Nos últimos cinco anos, o retorno sobre patrimônio líquido esteve na média de 20%.

Nas contas de Pavinato, o Brasil consegue ampliar a área produtiva em mais 30 milhões de hectares — além dos 53 milhões já utilizados para culturas anuais- — fazendo a conversão de áreas de pastagem degradadas para uso da agricultura. Recuperar solos degradados e ampliar área produtiva foi a equação perfeita para a SLC Agrícola entrar na consolidação de terras e de mercado. “A falta de sucessão [de gestores das fazendas] faz parte do processo e gera oportunidade de consolidação e aumento de eficiência. Está acontecendo no Brasil, nos Estados Unidos e na China”, diz. De acordo com ele, a companhia tem retorno imobiliário e na operação acima de 20% ao ano. “O que temos conseguido nos últimos cinco anos é 22% no return on equity”, afirma, ao contar que há um equilíbrio no portfólio entre terra arrendada a longo prazo, terra própria e investimentos em inovação e tecnologia. No passado, a união de terras se deu pela compra de propriedades vizinhas que não performavam tão bem na época de expansão do cerrado. Atualmente, na visão de Frederico Logemann, a consolidação de -áreas se deve à falta de seguro rural e à dificuldade de sucessão familiar. “Nos Estados Unidos existe uma estrutura de seguro, crédito, de proteção à renda do produtor que no Brasil não há. A gente brinca que, nos Estados Unidos, produtor não quebra. Aqui, é comum alguns ficarem no meio do caminho por quebra de safra, e isso permite a consolidação”, diz.

Em meio às exigências de mercados importadores, como a assinatura da nova lei da União Europeia que proíbe importação de produtos oriundos de área de desmatamento, são as certificações que muitas vezes dão lastro à transparência da cadeia produtiva até as negociações comerciais. Um dos exemplos, de cujos membros certificados a SLC faz parte, é a Mesa-Redonda sobre Soja Responsável (RTRS, em inglês). Também são as certificadoras que avaliam as conformidades à agenda ESG, contribuindo para o combate ao greenwashing — termo utilizado para se referir a um falso discurso de proteção ambiental.

Nesse aspecto, a SLC tem como meta ser carbono neutro até 2030 dentro da fazenda e em toda a matéria-prima usada para gerar energia para as operações. Aumentar o sequestro de carbono no solo, enriquecer a vegetação nativa, reflorestar áreas e reduzir emissões está no horizonte próximo. Para esclarecer qualquer tipo de questionamento relacionado ao compromisso do carbono neutro, Pavinato diz que a companhia faz a medição das emissões de gases de efeito estufa, mas ainda falta no mercado uma metodologia de fácil utilização e acurácia para calcular esse carbono. Em relação à governança do ESG, Frederico reforça que esse é um diferencial da SLC e um dos maiores desafios das empresas rurais. “A SLC Agrícola nunca teve CEO da família, sempre foi tocada por executivos. Com o tempo fomos desenvolvendo essa cultura empresarial”, diz Logemann. No entanto, ao olhar de forma macro para a governança do agronegócio, há um desafio de imagem. “O agro se vende muito mal, tem uma percepção muito distorcida da sociedade. Atuamos para desmistificar como funciona a agricultura”, afirma.

Agtechs: plantar para colher

Olhar investimentos promissores que estejam voltados para a agricultura do futuro é tarefa dos gestores da SLC Agrícola. A empresa investe, por ano, entre 150 milhões e 200 milhões de reais em maquinário agrícola de ponta. Cerca de 40 milhões de reais são destinados à agricultura de precisão, como aplicação em taxa variável — cálculo milimétrico de quanto o trator ou o drone aplicam de determinado insumo na lavoura, variando conforme a incidência de pragas, doenças, volume de chuva, entre outros fatores. Nesse sentido, é inevitável falar do campo fértil que a companhia enxerga nas agtechs que pululam país afora. A profissionalização da agricultura corporativa brasileira tornou-se tão relevante para o agro mundial que atraiu multinacionais interessadas em aportar recursos em soluções para clima tropical. “Em alguns campos, nossas agtechs estão criando produtos com padrão exportação. Trazer tecnologia para cá permite que nossas -agtechs floresçam, tenham campos de teste e validação”, afirma Frederico Logemann. Ele cita como exemplos a Strider, comprada pela Syngenta, e a Solinftec, inicialmente incubada na Raízen, e atualmente em processo de exportação de tecnologia para os Estados Unidos.

São as startups do agronegócio contribuindo para a construção do que será a agricultura do futuro, algo que Frederico apelida de “agricultura de hiperprecisão”, com soluções que já consideram drones, nanossatélites, visão computacional, robôs e sensores. Na SLC Agrícola, o apontamento digital das pragas por meio de mapas de calor permite um diagnóstico de infestações em tempo real. Assim, a aplicação de defensivos é feita apenas no local necessário. “Isso está nos levando a outro nível de controle, chegando a 50 milhões de reais de economia com uso de tecnologias de aplicação localizada. Em alguns casos, conseguimos economizar até 70% do volume aplicado. É vantagem competitiva, é um jogo de eficiência relativa”, diz Frederico. No entanto, ele pondera, não existe agricultura digital sem conectividade, e esse ainda é um dos maiores entraves aos produtores. O sucessor da família Logemann avalia que o acesso à internet possibilita uma eficiência equivalente a 90 sacas por hectare, quando a média brasileira está em cerca de 60 sacas. “Fazemos parceria com operadoras de celular, e é atribuição do Capex colocar torres e disponibilizar sinal 3G, 4G em todas as lavouras. A diferença entre o top player e o médio é cada vez maior”, afirma.

SaaS do agro

A SLC Ventures, braço de joint ventures do Grupo SLC, é consequência da sede de inovação. Para atender milhões de hectares, cerca de 40% dos 600 milhões de reais em despesas de capitais do grupo são destinados a inovações na operação. O caminho que Frederico enxerga é o “SaaS do Agro”, em referência ao modelo de software as a service. Por isso, o conselho da SLC aprovou investir 50 milhões de reais em cinco anos em novos negócios. “Há modelos de sucesso, que começaram vendendo hardware e passaram a comercializar software. Esse tem sido o caminho. Começamos a investir em pequenos, com pouco capital, participações minoritárias”, diz.

O primeiro investimento, em 2021, foi de 12 milhões de reais na Aegro, startup gaúcha criadora de um soft-ware para gestão de pequenas fazendas, cuja carteira de clientes soma mais de 2.000 propriedades pelo país. Já o segundo investimento foi na Pink Farms, uma agtech paulista de fazendas verticais que captou 15 milhões de reais da SLC Ventures. Na Vila Leopoldina, bairro da zona oeste paulistana, a empresa consegue produzir 3 toneladas de folhosas por mês, enquanto uma nova unidade planejada pretende chegar a mais de 30 toneladas.

Nesse modelo de agricultura vertical em ambiente controlado, a colheita leva entre 28 e 40 dias, mais rápido do que na produção convencional, de 60 a 90 dias. O uso de água é reduzido em 95%, e o de fertilizantes, em 60%. Atualmente, as folhas da Pink Farms chegam a um preço intermediário entre o produto tradicional e o orgânico, em uma alface para consumo que custa em torno de 8,50 reais. Com alta competitividade e eficiência operacional, Frederico ressalta que a Pink Farms também corresponde à tendência de agricultura urbana para folhosas, frutas e verduras. “Valor agregado maior, nenhum uso de defensivos, ambiente controlado, muito produtivo e custo baixo”, resume.

De acordo com ele, o grupo olha para todo o ecossistema envolvendo o agronegócio. “A tese é nos aproximarmos de soluções pensando que daqui a cinco, dez ou 15 anos serão muito relevantes e, talvez, virem posições majoritárias da SLC”, diz ao citar as oportunidades de negócios efervescentes com os produtos biológicos — bactérias ou fungos cultivados para controlar praga na lavoura, substituindo o sintético. “Aos poucos, estão ganhando mercado em substituição aos químicos e estamos nos diferenciando no desenvolvimento dessa indústria e, quem sabe, exportando isso.” 

Também a integração lavoura-pecuária (ILP) e lavoura-pecuária-floresta (ILPF) está entre os interesses do grupo. Com 40.000 cabeças de boi em torno de 7.000 hectares, a SLC começa a investir nos sistemas integrados, em que a mesma área é utilizada para o plantio de grãos e o cultivo de pasto para pecuária de corte. A ILP está apenas em Mato Grosso e Mato Grosso do Sul, o que Frederico considera como “gado de terceira safra”. “É uma grande sacada ambiental. O Brasil tem 200 milhões de hectares de pecuária, muita pastagem degradada que dá espaço para os grãos”, diz.

O próximo passo é o piloto de inserção de florestas para a ILPF. Um processo mais complexo, porque, além de o componente florestal precisar ter mercado consumidor, o plantio de árvores exige tempo, maquinário específico e impacta toda a geometria já estipulada nos talhões. “O sistema tem lógica e eficiência. Ambiente mais favorável para o gado, maximizando a lógica produtiva na mesma área”, afirma o CEO Aurélio Pavinato. Também em relação às florestas, a SLC assinou um contrato voluntário de compensação financeira com o Instituto de Pesquisa Ambiental da Amazônia (Ipam). Por meio do Projeto Conserv, de pagamento por serviços ambientais, a SLC se compromete a manter preservados 1.358 hectares de vegetação nativa dentro da Fazenda Perdizes, em Porto dos Gaúchos, em Mato Grosso. “Não havia incentivo no passado para não abrir [áreas]. Agora há mecanismo do fundo, tokenização, securitização de determinada área. Existe uma transação que permite a proteção e a compensação”, diz Logemann.

Até culturas de maior valor agregado, como frutas e legumes, estão no horizonte da SLC Agrícola, em oportunidades estudadas em Petrolina (PE) e Juazeiro do Norte (CE), polos da fruticultura para a Europa. “Temos analisado todo o escopo de frutas. É uma possibilidade. Outro assunto é a produção de biocombustíveis, que o mercado demanda cada vez mais”, afirma Pavinato.

As visões de futuro da SLC Agrícola se modernizam no presente com base nos ensinamentos do passado. Tudo isso só é possível enquanto o solo está fértil, fazendo troca de nutrientes. Por isso, o próximo salto do agronegócio também está pautado na agricultura regenerativa. A SLC, parece claro, não quer desperdiçar essa oportunidade.

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O VALOR DA TERRA

Grupo SLC monetiza terras com apoio de companhias da Inglaterra e do Japão

Além da consolidação de terras, outra forma de a SLC Agrícola monetizar o ativo imobiliário é por meio de joint ventures. A SLC LandCo é uma delas, responsável pelo desembolso relativo à aquisição de terras, abertura e limpeza de áreas, aplicação de corretivos de solo e construção da infraestrutura. O fundo de private equity inglês Valiance é sócio da joint venture, com participação, atualmente, de 18,8%. Dessa forma, a SLC Agrícola contribuiu com terras, e a Valiance, com capital, cujo montante não revelado é destinado a adquirir mais terras. Assim, a SLC Agrícola arrenda e opera as terras da SLC LandCo à medida que elas ficam prontas para o plantio. O portfólio da SLC LandCo é atualmente de 86.574 hectares. Já a SLC-MIT é uma parceria com o Mitsui & Co. Ltd., um dos maiores grupos empresariais do Japão. Essa operação conjunta é voltada apenas para a produção agrícola, ou seja, sem investimento em terras. A SLC-MIT arrenda 21.898 hectares em São Desidério (BA) pertencentes à Mitsui & Co. e 16.213 hectares em Porto dos Gaúchos (MT) pertencentes à SLC Agrícola S.A. A joint venture opera as terras e paga arrendamentos para a proprietária da terra ao longo de 99 anos. Os lucros e o investimento são divididos proporcionalmente, e a SLC Agrícola recebe uma remuneração pela gestão da operação.

De acordo com relatório do BTG Pactual (mesmo grupo controlador da EXAME), o crescimento da SLC Agrícola nos últimos cinco anos pode ser atribuído a vários fatores, incluindo a decisão de focar o crescimento com áreas de produção mais estáveis, o real enfraquecido e um aumento nos preços das commodities. A área plantada expandiu a uma taxa anual composta de 11%; o Ebitda por hectare cresceu 77%, para cerca de 750 dólares; o retorno sobre patrimônio (ROE) quase dobrou, para 25%; enquanto os acionistas receberam 3 bilhões de reais em dividendos, recompra de ações e concessões de ações, cujo rendimento médio é de 7% ao ano.

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