A Advent ficou só no quero

Ao comprar a rede gaúcha de varejo Quero-Quero em 2008, o fundo de private equity americano Advent desenhou um ambicioso plano de crescimento para a empresa. Até agora, menos da metade saiu do papel
Quero-Quero: quase dois anos de problemas (Divulgação/Divulgação)
Quero-Quero: quase dois anos de problemas (Divulgação/Divulgação)
M
Marianna AragãoPublicado em 22/12/2011 às 09:16.

São Paulo - Desde que conseguiu levantar seu primeiro bilhão de reais para investir no Brasil, em 2007, o fundo de private equity americano Advent tem partido sempre da mesma premissa na hora de escolher seus alvos de investimento: nunca, jamais colocar dinheiro em empresas com problemas.

Os recursos do fundo, reza a cartilha, devem ser direcionados a empresas saudáveis, com crescimento atrelado à forte demanda doméstica. A fórmula relativamente simples permitiu que os fundos controlados pelo Advent, comandado por aqui pelo paulista Patrice Etlin, crescessem quase dez vezes desde que chegou ao país, há 15 anos.

Em seu portfólio estão companhias como a rede de lojas de freeshop Brasif e a cadeia de restaurantes Viena, adquiridas em 2006 e 2007, respectivamente. A compra da varejista gaúcha Quero-Quero em setembro de 2008, por estimados 300 milhões de reais, o maior investimento do Advent até então, seguiu esse padrão.

Com 167 lojas espalhadas por 150 cidades do Rio Grande do Sul e de Santa Catarina, a Quero-Quero tinha 50% de suas vendas concentradas em um dos setores mais pujantes da economia, o de construção civil. Os negócios cresciam a um ritmo de 30% ao ano. Seus produtos financeiros — que iam de cartões de crédito a consórcios — apresentavam uma expansão ainda maior.

Tão logo assumiu o controle da operação, o Advent mostrou que queria ainda mais da Quero-Quero: anunciou o plano de dobrar o faturamento nos anos seguintes e chegar a 400 lojas até o final de 2013. Mas uma série de imprevistos fez com que apenas uma pequena parte das metas se tornasse realidade.

Nos últimos três anos, a empresa inaugurou 35 unidades, chegando a 208 lojas, e sua receita cresceu pouco mais de 30%, para cerca de 560 milhões de reais. (Procurados, os executivos do Advent e da Quero-Quero não deram entrevista.) A Quero-Quero transformou-se, por um período de quase dois anos, em tudo o que o Advent não queria: um negócio problemático.

É bem verdade que, desde a aquisição da Quero-Quero, o cenário do setor de construção mudou. Em 2009, em meio à crise financeira internacional, as vendas cresceram 4% — ante 9,6% no ano anterior. Mas o mercado é apenas parte da história. A outra cai na conta do Advent.


Uma das primeiras medidas do fundo ao assumir a Quero-Quero foi transferir sua sede, do pequeno município de Santo Cristo, no interior do Rio Grande do Sul, para a Grande Porto Alegre.

Quase metade dos 200 funcionários da matriz recusou-se a trocar de cidade. De uma hora para outra, a Quero-Quero viu-se sem boa parte de seus principais profissionais das áreas comercial e de TI, centros nevrálgicos de qualquer operação de varejo.

Ao mesmo tempo que tentava administrar as consequências da perda de quadros, o Advent decidiu substituir o então presidente da Quero-Quero, o francês Christophe Auger, que ficou no cargo por um período de apenas seis meses.

Junto com ele, foram demitidos o responsável pela área de serviços financeiros, Leoni Faria, também indicado pelo Advent, e o diretor financeiro, Fábio Magdaleno, na empresa desde 2007. “Foi um início traumático”, diz um executivo próximo ao fundo. “A Quero-Quero ficou 18 meses praticamente parada.”

Mesmo em meio a um ambiente de insegurança, mudanças estratégicas continuaram a ser feitas ao longo dos meses seguintes. Em outubro de 2008, os executivos do Advent alteraram o sistema de concessão de crédito do cartão da rede, o VerdeCard, aceito em mais de 28 000 estabelecimentos na região.

Ao mesmo tempo, tiraram de circulação os carnês de prestações, uma das formas de pagamento mais utilizadas no varejo, sobretudo no interior do país — estima-se que 70% das compras de material de construção sejam feitas a prazo. Em 2009, como resultado do cenário econômico e das mudanças promovidas, as vendas da Quero-Quero caíram 15%, para cerca de 370 milhões de reais.

“Esse segmento do varejo é extremamente dependente de crédito. Qualquer decisão errada prejudica — e muito — as vendas”, diz Cláudio Felisoni, presidente do Programa de Administração de Varejo da Universidade de São Paulo.

Foi somente no ano passado que a operação da Quero-Quero começou a entrar nos eixos. Sob o novo presidente — o executivo paulista Peter Furukawa, egresso da empresa de alimentos IMC, controlada pelo Advent —, a rede contratou novos executivos, instalou sistemas de controle interno e voltou a investir em aquisições.


Nos últimos dois anos, a Quero-Quero comprou cinco pequenas varejistas no Rio Grande do Sul e em Santa Catarina, somando cinco novas unidades à cadeia de lojas. Entre janeiro e novembro deste ano, foram inauguradas 21 lojas — outras seis devem abrir até o final de 2011.

Foram criados novos produtos financeiros e o carnê voltou a ser oferecido no final de 2009. Como resultado, a receita da Quero-Quero cresceu 24% em 2010 e 27% neste ano. 

Os concorrentes avançam

Não é a primeira vez que o Advent enfrenta contratempos em seus negócios no Brasil. Em 1999, o fundo adquiriu 20% da Flamengo Licenciamentos, na época controlada pela empresa suíça de marketing esportivo ISL — que faliu em 2002.

Até o final de 2009, a rede de lavanderias industriais Atmosfera sangrou dinheiro — muito embora tenha sextuplicado seu faturamento desde que foi comprada, em 2002. Entre 2007 e 2009, as perdas da Atmosfera somaram 35 milhões de reais. No ano passado, a Atmosfera deu lucro: 5,7 milhões de reais.

Na tentativa de melhorar os resultados da rede, em abril deste ano o Advent demitiu seu presidente, o francês Pierre Alain Yves Le Marié, e quatro dos sete diretores. Também dispensou 25% de seus funcionários.

Na Quero-Quero, o pior momento parece ter ficado para trás. Melhor assim: enquanto a empresa tentava arrumar a casa, duas grandes redes de material de construção do país — a francesa Leroy Merlin e a catarinense Cassol — entraram no Rio Grande do Sul, seu principal mercado.