São Paulo - Você provavelmente não conhece a marca Chocolateria Brasileira. Mas, apesar de ela ser um empreendimento de poucos anos no mercado de chocolates finos, acumula décadas de história. Mais precisamente, 115 anos.

O empreendedor por trás da Chocolateria Brasileira, Christian Neugebauer, vem de uma família com longa tradição no chocolate. A primeira fábrica dos seus antepassados, também chamada Neugebauer, foi aberta em 1903. Desde então, lições de gestão e produção da iguaria foram repassadas e chegaram, muitos anos depois, a Christian, que começou a trabalhar na linha de granulados aos 14 anos de idade.

Após idas e vindas no dilema entre produzir um chocolate de qualidade ou focar em oportunidades com potencial de escala, o herdeiro da pioneira fábrica de chocolates brasileira acredita ter alcançado o tão sonhado equilíbrio: produtos finos se uniram à expansão por franqueamento. A Chocolateria Brasileira pretende faturar 8 milhões de reais neste ano.

Negócio de família

Os irmãos irmãos Ernest, Franz e Max Neugebauer chegaram a Porto Alegre (Rio Grande do Sul) em 1891, fugindo de uma crise econômica que assolava o continente europeu. Naturais da Áustria e até então residentes do sul da Alemanha, os irmãos eram especializados na produção de chocolates, doces e tortas e tornaram-se funcionários em uma confeitaria. Porém, depararam-se com matérias-primas muito diferentes das que trabalham e um mercado ainda não desenvolvido para iguarias como o chocolate.

Desenvolvendo o próprio chocolate para usar como ingrediente nos doces, os Neugebauer acabaram criando uma fábrica própria, em 1903, também chamada Neugebauer. A marca Garoto, por exemplo, só seria fundada em 1929. A confeitaria dos Neugebauer acabou perdendo força diante do fornecimento de atacado e de varejo do chocolate e de suas variantes, como achocolatados. O negócio se torna conhecido pelo Rio Grande do Sul e pelo país. Em 1955, os Neugebauer abriram o capital da empresa e a transformaram em sociedade anônima.

Na terceira geração do negócio, nas décadas de 60 e 70, a crise chega. Havia uma capacidade instalada muito grande, mas dificuldades de logística e a chegada de uma forte concorrência pressionou o negócio familiar. Em 1982, a fábrica foi vendida a um grupo argentino.

O avô e o pai de Christian fundaram então uma nova empresa, a Harald, focada em produzir compound, chocolate genérico usado em grandes indústrias alimentícias. “O Brasil sempre consumiu mais compound do que chocolate, só não sabe disso. Com esse foco, a empresa cresceu e chegou a ter 70% do mercado”, afirma Christian. Com a mudança de hábito dos brasileiros, a Harald também começou a investir no chocolate tradicional e as receitas foram divididas entre ele e o compound.

Christian começou a trabalhar aos 14 anos de idade, na linha de produção dos granulados, nas férias escolares. Em 2002, o falecimento do avô e do pai de Christian fizeram com que seu tio assumisse a empresa.

Em 2006, quando Christian tinha 19 anos de idade, um sequestro de 58 dias o fez sair do operacional para o escritório, cuidando mais do comercial e financeiro da Harald. A expansão da empresa fez com que ela fosse assediada por compradores e a empresa foi finalmente vendida em 2012. Christian ocupava a área de novos negócios e recebia diversos projetos - entre eles, uma tal de Chocolateria Brasileira, que vendia bombons.

“Recusei o projeto porque era uma empresa cheia de incertezas e porque a Harald já estava negociando sua venda. Mas, quando voltaram a me oferecer o projeto mais maduro, com margens melhores, reconsiderei e investi em 2016”, conta Christian.

Ele voltou às origens da família e resolveu vender aos consumidores finais, até por uma cláusula de não-competição assinada com a venda da Harald. “Sinceramente, tentei empreender em diversos outros ramos, mas não me sentia realizado. Eu queria voltar ao rumo certo, seguir minhas raízes.”

Os desafios para fazer um negócio dar certo

Porém, o negócio tinha problemas que iam da qualidade dos doces produzidos até falta de controle financeiro, de estoque e das franquias. Eram 18 lojas, com um ticket médio modesto, de 11 reais. “Era uma situação bem complicada e eu não entendia nada de varejo, sempre trabalhei em fábrica. Pedi para tomar conta da produção, justamente para controlar custos e estoque e tentar dar escala a uma fábrica semi industrial com baixa eficiência.”

Ao participar da operação do negócio, Christian afirma ter finalmente visto quão precário era o negócio. Doze funcionários produziam 600 quilos por mês (2,5 quilos por funcionário por dia útil), ou 1.200 quilos na Páscoa por meio de horas extras - o que onerava muito a empresa. Na Páscoa de 2016, os pedidos foram às lojas com apenas um mês de antecedência.

Surgiu o plano de a fábrica da Chocolateria Brasileira ser realocada para Marília (interior de São Paulo), ocupando o espaço ocioso de um amigo de Christian. O investimento em um espaço mais tecnológico, com processos automatizados, baixaria o custo e faria a produção ser mais escalável.

Desentendimentos com um antigo fundador do negócio fizeram com que, em 2017, Christian comprasse a participação e assumisse o controle da Chocolateria Brasileira.

Reposicionamento de marca a expansão

A liderança da Chocolateria Brasileira foi o pontapé para montar um novo plano de negócios, levando em consideração a nova fábrica, que incorpora as técnicas de gestão que Christian aprendeu com sua família; equipamentos importados da Suíça de alta tecnologia, que promovem um sabor mais acentuado do cacau, com um milhão de euros de investimento em maquinário neste ano; e a escolha por bons produtores.

“A mata em que nosso fornecedor planta o cacau não é desmatada, justamente para criar um conforto térmico maior no solo e incentivar a produção e a fermentação do cacau já em campo. Produz-se menos cacaus, mas eles são de maior qualidade do que a plantação em áreas desmatadas”, diz Christian, que planeja que 80% dos produtos da Chocolateria Brasileira tenham esse processo de fermentação natural no médio prazo.

A decisão de investir mais na produção veio daquela análise, ainda na época da Harald, de que os brasileiros estavam trocando o compound por chocolate, assim como a procura por cerveja artesanal cresce diante das marcas mais populares. “Mesmo com crise econômica, vemos que as pessoas não largam produtos bons - elas só consomem menos. Ninguém quer voltar ao padrão de antigamente.”

Com um produto bom, faltava criar uma marca que correspondesse ao valor agregado. O logo de então da Chocolateria Brasileira era um carimbo com diversos escritos. Levava mais de três segundos para assimilar, era parecido com o de vários concorrentes e tinha uma cara popular demais. Criou-se uma nova logomarca, com um cacau dourado remetendo a joias, que já está sendo colocada nas novas embalagens. Para Christian, o concorrente direto da rede, em faixa de preço, qualidade de produto e projeção de expansão, é a Kopenhagen.

A Chocolateria Brasileira também fez uma reestruturação do seu modelo de franqueamento, contratando uma consultoria externa e formando uma equipe interna de expansão. O processo de estruturação levou quatro meses. Agora, os franqueados passam por uma semana de treinamento, que inclui palestras sobre o chocolate, aulas de gestão, finanças e marketing e dois dias abrindo e fechando uma loja. No final do dia, há uma prova em que é preciso acertar no mínimo 70%.

Após a remodelação, foram fechadas as lojas próprias, que acumulavam prejuízos, e mais algumas unidades que não aguentaram a maturação do novo modelo. Restaram somente oito lojas, sendo duas próprias. O ticket médio mais que dobrou, enquanto o custo de mercadoria vendida (CMV) foi de 55% para 32%.

Hoje, a Chocolateria Brasileira possui 18 franquias e seis lojas próprias. Até o fim deste ano, a marca quer chegar a 30 unidades e faturar acima de 8 milhões de reais, acima do faturamento de 7 milhões de reais obtido no ano passado. Há quatro modelos: o de vendas autônomas, por uma mochila chamada “Chocobag”; o de quiosque; o de quiosque com cafeteria associada; e o de loja padrão. Os investimentos iniciais vão de 40 mil reais até 195 mil reais para a loja. O faturamento médio mensal vai de 5 mil reais (Chocobag) a 67 mil reais (loja padrão). A taxa de lucratividade média fica entre 24 e 26% do faturamento.

É um modelo de expansão distante da antiga fábrica de Porto Alegre, que completaria 115 anos de idade em 2018. Christian entende que mudar é preciso, em um varejo cada vez mais competitivo, mas ao mesmo tempo não quer abandonar as raízes que fizeram o sucesso da família Neugebauer.

Equacionar os dois lados dessa balança será o maior desafio da Chocolateria Brasileira daqui em diante, tão difícil quanto produzir o chocolate mais refinado ou, seguindo as projeções da marca, expandir para 400 lojas rentáveis nos próximos dez anos.