Conquistar um lugar entre as 150 melhores empresas para trabalhar não é tarefa fácil. Muitas empresas tentam vários anos seguidos. Algumas têm sucesso, outras não. Mesmo assim, 379 já obtiveram a honraria pelo menos uma vez nos 10 anos do Guia EXAME-VOCÊ S/A. Difícil mesmo é repetir a façanha. Em média, 40 empresas não conseguem se manter na lista das melhores de um ano para o outro da pesquisa. De todas as ganhadoras até hoje, somente 59 comemoraram o feito cinco vezes ou mais. Vão desde a Todeschini, de Bento Gonçalves (RS), a melhor de 2004, até o gigante Bradesco, com seus mais de 60 000 funcionários. O que elas têm em comum?

Para Joel Dutra, professor da Fundação Instituto de Administração (FIA-USP), a resposta não está no modelo paternalista em que as empresas proporcionavam estabilidade e, como gratidão, os funcionários se mantinham fiéis. "O novo pacto tem como base o desenvolvimento mútuo", diz. "A empresa só faz sentido para o funcionário quando ela o ajuda a crescer, e vice-versa." Segundo Joel, as pessoas não querem status e poder. Querem autonomia e liberdade. Quanto mais espaço elas tiverem para ser aquilo que realmente são, maiores as chances dessa relação dar certo.  

ALTO IMPACTO E ALTA MORAL -­ Essa nova maneira de encarar o trabalho exige das empresas que elas sejam comandadas por um novo líder, capaz de favorecer o crescimento da equipe. Para manter sua equipe comprometida e motivada, a Nestlé baseia sua política de recursos humanos em três pilares: bem-estar, desenvolvimento dentro da organização e crescimento profissional. Seu programa Develop People, implantado em 2004, oferece parâmetros para o constante aprendizado e evolução dos funcionários. "É um projeto com foco em pessoas, e não em processos", diz o presidente, Ivan Zurita. "Colocamos o ser humano em primeiro plano, priorizando suas necessidades e anseios. Por isso, a aprendizagem contínua é vista como parte da estratégia do negócio." Dentro dessa filosofia, a multinacional suíça vem criando processos de auto-aprendizado e ao mesmo tempo estimulando a curiosidade das pessoas por meio da inovação e da renovação de métodos, processos, produtos e desafios. Ivan Zurita diz que há duas grandes vertentes na política de gestão de pessoas da Nestlé: a de alto impacto e a de alta moral. "A de alto impacto se traduz no desejo do profissional de trabalhar em uma empresa forte, líder de mercado, lucrativa, comprometida com qualidade e socialmente responsável. Já a vertente de alta moral é a que permite que ele se desenvolva, aperfeiçoe conhecimentos e habilidades, e desfrute de alegria e bem-estar dentro da empresa."

Nesses 10 anos, a Dow Brasil também passou por momentos difíceis e que poderiam ter influenciado o resultado da pesquisa que a tem mantido no Guia. Em 2002, não distribuiu bônus. Em 2004, demitiu 10% dos funcionários, uma medida de alto impacto numa empresa que nunca demite. Como, então, ela consegue se manter na lista das melhores? "Os nossos líderes fazem a diferença para os funcionários", diz Vicente Teixeira, diretor de recursos humanos para a América Latina. "Por isso trabalhamos muito a formação deles, inclusive com jovens de 25 a 30 anos que já despontam como high potentials." Teixeira diz que evita o erro comum de investir no trabalho em equipe e esquecer do indivíduo. Para isso, adota a meritocracia como forma de reconhecer o desempenho de cada um.  

RELACIONAMENTO SAUDAVEL ­- Franklin Lee Feder, presidente da Alcoa, reconhece que o grande desafio da sua empresa é oferecer condições para que haja um relacionamento saudável e de longo prazo com os funcionários. E isso, na sua opinião, se faz com tratamento digno e com respeito, recompensas competitivas quando comparadas com a média de mercado, desafios e desenvolvimento profissional. Franklin considera fundamental ter objetivos da empresa e do profissional alinhados."As pessoas só se engajam efetivamente num projeto de longo prazo ao se sentir parte dele e visualizar como a sua contribuição pode ser importante não apenas para o projeto, mas também para viabilizar suas metas pessoais."

Márcio Artur Laurelli Cypriano, presidente do Bradesco, vê na valorização dos talentos internos uma das principais razões para a presença constante entre as melhores. O banco, famoso pelo que é conhecido como "carreira fechada", raramente contrata profissionais do mercado. Prefere admitir jovens no primeiro emprego e, a partir daí, desenvolvê-los. "Nós incentivamos e priorizamos os talentos da casa", diz. Mais de 90% dos profissionais do primeiro escalão começaram sua carreira no banco. O Bradesco, que passou recentemente por um profundo processo de modernização para atuar de forma segmentada no mercado financeiro, recorreu ao remanejamento de funcionários para montar a nova estrutura organizacional. "Para isso, nosso programa de gestão de pessoas foi fundamental e deu consistência ao processo. Em 2005, houve 17 736 movimentações, entre promoções e transferências de área."

Se há algo em que as melhores empresas ainda podem avançar é na gestão da carreira de seus colaboradores. O professor Joel Dutra diz que as empresas precisam ajudar os talentos a pensar a carreira de uma maneira mais ampla. "Devido à dinâmica dos negócios, a expectativa hoje é de que um profissional com 25 anos tenha quatro carreiras distintas. A empresa que realmente se preocupa com seus funcionários e quer o seu bem deve prepará-los para pensar nas alternativas que eles podem seguir depois que deixá-la." Conheça nas próximas páginas as recordistas do Guia.