São Paulo - Sergio Chaia já não ocupa a cadeira que foi sua por seis anos: a de presidente da Nextel. O afastamento do executivo foi anunciado na semana passada em um comunicado no qual o o presidente da NII, empresa americana que controla a operadora, admitiu estar decepcionado com os resultados da companhia.

Steve Dussek pontuou que a Nextel seguirá um novo rumo daqui para frente, focada no cumprimento de metas. Para tanto, a base de brasileira de assinantes terá de ser sacrificada, com a desativação de mais de 350 mil usuários para poder voltar a lucrar mais em 2013.

Na visão de Chaia, no entanto, seu estilo de gestão, que incluía pedidos públicos de desculpas e promoção contínua de colaboradores, deixou marcas positivas na empresa. E poderá, inclusive, sobreviver à sua ausência.

Dedicando-se ao lançamento do livro "Será que é possível", em que fala sobre os dilemas de liderança dos executivos de hoje, ele explicou por que a preocupação com as pessoas foi um divisor de águas na sua carreira. Confira os principais trechos da conversa a seguir:

EXAME.com - Quando você começou a pensar no projeto?
Sergio Chaia - O projeto começou há uns quatro anos. Na verdade, eu fiquei com isso na cabeça depois que saí na capa da Você / SA (em abril de 2005, ainda como diretor-geral da Sodexo) como uma versão brasileira do personagem do livro "O Monge e o Executivo". Com base naquilo, muitas pessoas começaram a me procurar para palestras, perguntando sobre esse outro tipo de liderança. Me incomodou muito esse tema da separação da vida profissional e pessoal. Aquilo foi ficando comigo. Chegou o momento em que eu falei: preciso tornar isso tangível em um livro, mas um livro diferente do que via no mercado.

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EXAME.com - O que a obra defende?
Chaia - O livro não tem a menor pretensão de ensinar nada a ninguém. O que ele tem é a intenção de provocar insights nas pessoas, de fazer com que reflitam sobre o papel do líder, se gostam dos líderes como são atualmente. Ele levanta a possibilidade de melhorar a harmonia entre vida pessoal, espiritual e profissional. Todas as histórias relatadas são reais e ocorridas com executivos no Brasil.

EXAME.com - O que você vê como um problema nas empresas hoje?
Chaia - Parte das pessoas está muito inquieta com esse modelo de liderança tradicional, em que o "ter" é o que importa e o "como", não. Na Nextel, vivi um episódio em que pedi desculpas para 7.000 pessoas. Estávamos com um procedimento que não dava resultado. Decidimos mudar e eu vi que essa seria uma ótima notícia. Tomamos essa decisão em uma reunião numa quinta à noite. A diretora do call center me ligou perguntando se não queria fazer um vídeo comunicando essa mensagem. Pensei que a melhor maneira de começar esse vídeo seria pedindo desculpas. Porque no fundo pedimos para os colaboradores fazerem uma coisa que, no fundo, sabíamos que poderia ser feita de modo diferente.

EXAME.com - Qual foi a resposta dos funcionários?
Chaia - Os e-mails que recebi foram uma coisa que eu nunca esperava receber na vida. A notícia era boa, mas o pedido de desculpas potencializou essa reação de comoção. Até o resultado dessa mudança de rumo sob o aspecto financeiro foi fantástico. As pessoas colocaram paixão em executar o novo plano. Muitos executivos se vestem de super homens, acham que são infalíveis, acima de qualquer suspeita e sem nenhuma fraqueza. O que eu acho é que se você quer perecer realmente forte, é só demonstrar no momento certo as suas próprias fragilidades. Isso conecta você às pessoas, faz de você uma pessoa real, um ser humano.

EXAME.com - O que te inspirou a adotar essa postura enquanto gestor?
Chaia - Aprendi com a vida. Queria ser jogador de futebol. Até os 14 anos jogava na categoria de base do Guarani de Campinas, em São Paulo. Mas meu pai, meu treinador, falava que era melhor eu focar nos estudos, que vida de jogador era meio incerta. Fiquei frustrado por não ter conseguido ser jogador, mas substituí essa frustração por uma energia muito grande. Botei na cabeça, aos 22 anos, que eu iria ser presidente de uma multinacional antes dos 40. E consegui.

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EXAME.com - O você aprendeu nessa trajetória?
Chaia - No fundo eu queria ser presidente porque estava lutando desesperadamente pelo reconhecimento, mais do que pela posição em si. Fiz tudo e cheguei lá aos 37 (antes de assumir o cargo na Nextel, em 2007, Chaia foi presidente da Sodexho por seis anos). Mas aí me bateu uma solidão e um vazio muito grande. Eu esperava muito reconhecimento das pessoas, mas o meu modelo de liderança, daquele cara muito focado em resultado, não estava provocando isso. Pelo contrário.

EXAME.com - Como você mudou?
Chaia - Nessa fase eu virei pai e também budista. E uma das coisas que aprendi é que se você quer o reconhecimento do mundo, você deve reconhecê-lo primeiro. Se eu quero ser promovido, eu preciso promover. Se eu quero ser motivado, eu preciso motivar. Quando você faz isso como filosofia de vida e aplica no seu modelo de gestão, as coisas tomam outra dimensão.

EXAME.com - Isso foi incorporado no seu trabalho à frente da Nextel?
Chaia - Quando eu cheguei na Nextel há seis anos, a empresa tinha 1 milhão de clientes. Hoje são mais de 4 milhões. O lucro foi multiplicado por seis. A companhia, que era focada no segmento corporativo, de motoboy, estacionamento e segurança, virou uma das protagonistas no mercado de telecomunicações. Uma empresa que os concorrentes combatem tanto porque sabem da importância que ela tem no mercado, ainda mais com a chegada do 3G. Esse foi o lado do "que" foi atingido pela equipe nesse período. Mas tão importante ou mais, é "como" isso aconteceu: fazendo com que as pessoas crescessem e brilhassem. Só neste ano, a Nextel já promoveu 600 pessoas.

EXAME.com - No comunicado da sua saída, o presidente da controladora americana da Nextel afirmou que estava desapontado com a performance da empresa. Também disse que a Nextel seguirá uma "nova direção" para garantir que a empresa entregue resultados. É possível conciliar o modelo de gestão que você introduziu na companhia com essas diretrizes?
Chaia - Claro que dá para fazer. No meu próximo passo profissional eu quero manter isso - um modelo que propicia aumento expressivo de resultados, tanto financeiros quanto emocionais, para mim, para as pessoas e para o mundo. Estou plenamente convencido que essa é uma verdade. Você poder ser o CEO mais bonzinho, mas não há discurso que se sustente sem prática. E o crescimento da Nextel na base de assinantes é comprovado com números. Os resultados são públicos. Por seis anos consecutivos, a Nextel foi eleita como umas das 150 melhores empresas para se trabalhar. A empresa mudou completamente de patamar e se tornou uma prioridade para a NII.

EXAME.com - O que vem pela frente?
Chaia - Estou fechando esse ciclo e o livro está conectado a isso. Meu primeiro passo será fazer o livro ser relevante. Depois, a partir de fevereiro, vou procurar uma nova posição no mercado para poder continuar comprovando que a fórmula do "que" e do "como" gera resultados.