Um dos maiores grupos de siderurgia do mundo, a Gerdau fez neste ano uma reformulação na diretoria. Após mais de duas décadas no comando, Jorge Gerdau passa o posto a seu filho, André Bier Gerdau Johannpeter. Nesta entrevista, André conta como foi esse processo de transição.

A COMUNICAÇÃO E O SENTIMENTO
"Eu fiquei sabendo que seria o novo presidente da Gerdau em agosto de 2006. Eu sabia que eu era candidato, participei de entrevistas, de todo o processo, que envolveu o conselho e várias consultorias. E quem entra no processo espera que vá ter sucesso. Então, eu esperava. Tinha otimismo e achava que eu poderia. Eu me candidatei a isso. Mas certeza eu não podia ter. Era um processo aberto, com muitos candidatos. Mas eu confiava que eu tinha condições de ser um dos candidatos a ser considerado. No primeiro momento senti felicidade por ter sido escolhido. Eu participei do processo querendo assumir a função. Ao mesmo tempo, um pouco de surpresa. Quando a gente quer muito alguma coisa e acontece, passa aquele primeiro impacto e a cabeça, no mesmo momento, já começa a pensar no futuro".

A TRANSIÇÃO
"Era agosto e eu teria que assumir em janeiro. Mas entre agosto e novembro, quando foi feito o anúncio público do meu nome, pouquíssimas pessoas sabiam disso dentro da empresa. Até nós anunciarmos publicamente, o que nós fizemos foi definir como seria a nova estrutura. Passaríamos a ter um CEO e um COO, novos membros no comitê executivo no lugar do Jorge, do Frederico e do Carlos Petry, que iriam para o conselho. Seriam várias mudanças juntas e nós fomos preparando. E planejamos como seria feita a comunicação, interna e externa. Depois de novembro, do anúncio público, houve um período, até janeiro, de passagem operacional. Definimos o que cada um ia fazer, em que momento. Depois que ficou público, começamos a envolver as pessoas que se reportavam ao Jorge e que passariam a se reportar a mim. Aí pude me reunir com essas pessoas e combinar diretamente com elas como iríamos trabalhar." 

RELAÇÃO COM O PAI
"Meu pai demonstrou a confiança de passar a função para mim e para o restante da equipe. É normal nessa hora o pai ter uma expectativa. Ele falou da importância de tomar decisões. Eu perguntei como ele trabalhava, o que ele achava importante para exercer a função. Ele falou de estratégia, pessoas, relacionamento com públicos externos. O Jorge é mais falador, mais expansivo que eu por natureza. Eu sou mais calado, mais quieto, mais tranqüilo. Essa é uma diferença de estilo claro. Mas se há algo parecido é que ambos gostamos de trabalhar com equipes, ouvir as pessoas, perguntar, desafiá-las. O Jorge continua com algumas frentes externas pelo seu relacionamento. Isso está acordado entre nós. Como ele é presidente do conselho, ele tem um papel institucional de representatividade da Gerdau. Naturalmente ele teria isso, mas pelos seus relacionamentos, como ele é muito conhecido, nós temos tentado separar onde ele trabalha mais e onde eu vou começar a trabalhar. Isso tem sido um processo bastante tranqüilo".  

OS PRIMEIROS MESES
"A família tem muita disciplina. Ficou muito claro que a operação é com a nova diretoria executiva, então o Jorge e os outros irmãos praticamente não se metem na operação, a não ser que a gente chame e peça algum conselho e até alguma ajuda em alguns casos. É natural, quando você troca de função, coisas ficam pendentes, um assunto que volta três meses depois, você tem que falar com quem estava tratando disso. Mas eles estão envolvidos mesmo é com a parte da estratégia, como membros do conselho e do comitê de estratégia. Como estamos numa momento de forte consolidação, fusões e aquisições frenéticas, eles participam. Mas na operação não têm participado e a equipe da empresa tem entendido muito bem isso. Isso foi se acomodando e está funcionando muito bem. É um processo. Eu ainda estou aprendendo sobre a função e as demandas."

CEO e COO
"Eu tive uma experiência nos Estados Unidos com essa estrutura. O COO tem um foco mais operacional, do dia-a-dia, da coordenação e do resultado das operações, do negócio, das vendas. O CEO tem uma função externa muito forte, tem a função estratégica, de recursos humanos. Você acaba conseguindo focar as características de cada um, no caso minhas e do Cláudio. E os primeiros meses nossos à frente da empresa estão provando que está correta essa escolha, porque cada um tem as suas características. O Cláudio é muito voltado para a área industrial, também comercial, suprimentos, sucata. Esse modelo foi adotado e não impede que o Cláudio olhe também estratégia e que eu olhe operação. Não existe exclusão. Nem entre nós e nem com os demais integrantes do comitê executivo. A estratégia é discutida por todos nós. Eu tenho a função de encaminhar. E o fundamental nesse modelo é o relacionamento entre o CEO e COO. Os dois tem que trabalhar muito bem para que não haja o chamado overlapping (sobreposição). E eu e o Claudio temos trabalhado muito bem nesse sentido. É uma prática que no Brasil não tem muito, mas no mundo tem. Nos Estados Unidos, muito. Na Europa está começando essa tendência. Também tem a ver com tamanho da empresa e sua dimensão. Nós operamos em diversos países e se via necessidade de ter essas duas funções bem claras."

NOVA VIDA
"O que mais mudou na minha vida desde janeiro é o fato de ter que olhar a empresa como um todo. Até dezembro passado, essa função era do Jorge. Agora estou na cadeira e tenho que olhar o todo, olhar amplamente. E qualquer coisa que aconteça na Gerdau, eu me sinto responsável, junto com o Cláudio e o comitê, mas agora eu tenho uma responsabilidade muito maior do que eu tinha antes. Outro aspecto é pensar estratégia. Nessa corrida da consolidação, eu vou dormir e acordo pensando nisso. É o grande desafio da Gerdau: ser líder na consolidação, ocupando os espaços. Nossos movimentos têm que funcionar nesse sentido, com novas aquisições e joint-ventures. Também estou preocupado com algo que vem junto com a consolidação que é o desenvolvimento de líderes e pessoas, prepará-las para o crescimento. Como tudo é muito rápido, é preciso ter gente pronta. Temos que acelerar o processo de preparação de pessoas internas ou contratar no mercado. Esse é um desafio diário. E um ponto muito complicado que mudou na minha vida é a agenda. Uma coisa é você ter um plano, mas depois as coisas vão atropelando a agenda. Oportunidades que surgem que você não planejou, viagens inesperadas para ver um negócio, isso acaba mexendo numa agenda que estava planejada. Eu não tenho um dia típico. Minha agenda muda de uma hora para outra. Surge uma oportunidade, precisa fazer reuniões, precisa viajar. Muito difícil seguir uma agenda. As horas continuam longas e isso faz parte. Mas com mais responsabilidade, o tempo todo estou ligado, me sinto responsável pela empresa como líder.
Tenho tentado me cuidar, andar um pouco a cavalo, fazer ginástica. De vez em quando ainda consigo competir na hípica para me divertir, mas não mais que isso. Sinto falta da terapia de montar."

AQUISIÇÕES
"Há uma equipe que analisa todas as oportunidades. Para cada região do globo, temos uma equipe. E eu acompanho tudo porque é uma tarefa estratégica. Cada análise é levada ao conselho para aprovação. Nos negócios maiores, eu vou pessoalmente olhar. Eu me envolvi mais, com mais visitas e mais interação nas negociações, na Índia (em março fui duas vezes para a Índia), no México e na Chaparral. Depende do tamanho do negócio, da importância. A Ásia é um continente novo para nós. Eu tenho que estar mais presente".

AVALIAÇÃO
"Na parte estratégica conseguimos bons avanços, quatro novos mercados e regiões onde entramos, grandes aquisições e associações. Estávamos trabalhando muito forte para conseguir entrar em novas regiões. Só não estou satisfeito com os negócios que nós perdemos. A grande conquista para mim foi o funcionamento do novo comitê executivo. Com a saída dos membros da outra geração, era importante que ele funcionasse e assumisse seu papel. Isso foi muito positivo. Nós conseguimos trabalhar como equipe, tomar as decisões, cada um assumir a sua função, levar ao conselho as propostas estratégicas e tocar a operação. Temos reuniões quinzenais do comitê (são sete pessoas) e cada um reporta o que está ocorrendo na sua área e/ou região. A quarta geração está no conselho, olhando a estratégia, participando como conselheiros e nós olhando a operação e tocando a estratégia alinhada com o que foi aprovado no conselho. Ou seja, a governança está funcionando bem e não imagino que vá mudar daqui para a frente porque o momento mais crítico é logo no início da mudança, mas todo mundo encontrou seu espaço, sua maneira de trabalhar. O saldo é positivo."