A rápida transformação da AGCO do Brasil na maior operação mundial do grupo americano e sua principal base exportadora tem causado agitação nos corredores da subsidiária brasileira. A confiança da matriz trouxe para o Rio Grande do Sul operações que só em 2003 geraram mais de 700 novos postos de trabalho na empresa.

O especialista em engenharia de produção, Henrique Dalla Corte, 44 anos, iniciou sua carreira em julho de 1981, como estagiário da Iochpe Maxion, sediada em Canoas, que fabricava sob licença máquinas agrícolas da marca americana Massey Fergusson. A partir de 1996, com a aquisição da fabricante gaúcha pela AGCO Corporation, a carreira de Dalla Corte, que na época era supervisor de produção na área de colheitadeiras, deslanchou. No mesmo ano, ele foi promovido a gerente de produção e, em janeiro de 2003, alcançou o atual posto, de diretor de manufatura e compras. "A empresa ter se tornado exportadora foi fundamental para alavancar minha carreira", diz Dalla Corte. Na mesma época, muitos executivos locais conquistaram espaço junto à corporação.

Em 1999, a AGCO já havia vendido suas operações na Argentina e transferido a produção de tratores e colheitadeiras para o Brasil. Com aporte de novas tecnologias e a descoberta do potencial do mercado externo, a subsidiária brasileira deslanchou. "A venda da Maxion para a AGCO nos deixou livres para exportar", diz André Rorato, diretor de exportações. Como licenciada, a empresa tinha limitações nessa área.

Inicialmente, o foco era a América Latina. Nessa região, excluídos o Brasil e a Argentina, a empresa aumentou sua participação no mercado de colheitadeiras de 15,3%, em 1999, para 27% em 2003. A linha de tratores de média especificação foi transferida da Inglaterra para o Brasil em 2001 (outra linha, de alta especificação, foi absorvida pela fábrica francesa). Canoas também herdou o maior centro tecnológico de desenvolvimento de produtos da corporação e as operações de CKD (produção de kits com máquinas desmontadas).

---

A partir daí, abriram-se as portas de mercados antes abastecidos pelos ingleses, como África, Oriente Médio e Oceânia. Até fechar a fábrica inglesa, a subsidiária brasileira atendia América Latina e Estados Unidos. De repente, passou a vender para mais 75 países.

Além de criativa, a equipe local é cada vez mais qualificada e especializada. Grace Pagot, 27 anos, formada em comércio exterior em 1999, foi chamada para trabalhar na AGCO em outubro de 2002. Deixou o emprego numa empresa de agenciamento de cargas para encarar um desafio na multinacional: comandar as exportações pelo sistema CKD. "Às vezes ligam do exterior para o meu celular de madrugada", diz. No início, o setor contava apenas com ela. Hoje, Pagot coordena uma equipe de quatro funcionários. Rodrigo Ribeiro, também de 26 anos, responsável pelos negócios com os Estados Unidos, está na empresa desde 2001. No ano passado, ele passou madrugadas parado no final da linha de produção até que o último trator saísse para ser embarcado. No auge do sufoco, em meados de 2003, ele se casou. Tirou uma licença de 10 dias, mas foi chamado no meio da lua-de-mel.

A agitação atingiu também os fornecedores, obrigados a aumentar rapidamente sua produção para atender à nova demanda e ainda adaptar-se às novas especificações determinadas pela matriz. A fabricante de máquinas agrícolas fez um plano de ação para cada um dos 200 fornecedores locais, responsáveis por 80% das compras da empresa (20% são importados de outros 100 fornecedores). "Uns foram mais rápidos e outros mais lentos", diz Ravanello. No começo de 2003, a transferência se materializou. Com a linha de produção trazida da Inglaterra, a fábrica de Canoas aumentou sua capacidade de 80 para 120 tratores por dia. Foram investidos 35 milhões de dólares. Desse total, 20 milhões foram utilizados para desenvolver componentes e ferramental para os fornecedores. Antes, os componentes eram todos produzidos na Europa.

"A busca por componentes locais, deu mais volume e segurança aos fornecedores", diz o diretor Ghiggi. O interessante no caso da AGCO é que ela teve que absorver novas operações simultaneamente à abertura de novos mercados, à recuperação da Argentina e à explosão do agronegócio no Brasil. Com 220 pontos-de-venda no país, teve que administrar ainda a insegurança da rede de concessionárias. "Tivemos de minar as desconfianças de revendedores que achavam que iríamos nos voltar para as exportações e deixar o mercado interno de lado", diz Ravanello.