O subdesempenho satisfatório

"(...) Há um processo altamente previsível por meio do qual a doença do subdesempenho satisfatório acaba por dominar toda a empresa.

Por sorte, acaso ou coragem, a empresa desenvolve uma estratégia de negócios eficaz e bem-sucedida, estratégia essa que se encaixa nas demandas do mercado e nos pontos fortes da empresa. Conseqüentemente, ela torna-se altamente competitiva e é recompensada com crescimento e lucro.

Crescimento e lucro trazem reconhecimento e comemoração. Os altos dirigentes passam a ver sua foto na capa de publicações empresariais. (...) Prontos, eles começam a acreditar quando outros dizem que eles são os melhores, que todo o sucesso foi causado pelo seu brilhantismo. Começam a viajar e a dar palestras, dizendo a outros como obtiveram sucesso apesar de todas as enormes dificuldades enfrentadas.

Do outro lado da moeda, esse crescimento e esse sucesso geram a percepção da necessidade de maior controle. Afinal de contas, se eles conseguiram fazer tudo isso, devem continuar fazendo, para proteger e aumentar ainda mais o sucesso. Porém, a empresa cresce, e, para que esses dirigentes continuem sua ação, precisam de apoio para buscar informações no mercado de forma a ter opções ao tomar decisões. Para isso, contratam funcionários que servirão de instrumentos para alavancar seu brilhantismo numa organização agora muito maior. (...)

O fato de serem os melhores dá a esses executivos o "direito" da arrogância, não só com os subalternos, mas também com clientes e fornecedores. Pode-se ouvir frases como: "para que criar problema se pequenas coisas saem errado? Você não percebe o privilégio de lidar conosco? Somos os melhores."

Arrogância para com o público externo e foco no controle interno logo abafam toda iniciativa e todo entusiasmo nos níveis operacionais da empresa. Progridem apenas aqueles que sabem fazer política. Quem fica do lado dos clientes, dos funcionários ou levanta questões perturbadoras é considerado um obstáculo, é marginalizado ou simplesmente eliminado. Obediência e temor substituem o entusiasmo e a paixão. Aos poucos, a empresa vai declinando rumo ao subdesempenho satisfatório e, finalmente, entra numa crise aguda.

O subdesempenho em países como Índia e Brasil

No Brasil, assim como na Índia, algumas empresas vivem o subdesempenho satisfatório. (...)

No Brasil, em 1990, tivemos a primeira turma do PGA Programa de Gestão Avançada --, uma parceria entre a Fundação Dom Cabral e o Insead. Os três primeiros anos, 1990 a 1992, anteriores à abertura comercial do país, foram marcados pela satisfação com o desempenho das empresas participantes do programa, fossem elas privadas ou estatais, nacionais ou multinacionais. Quando indagados sobre questões críticas, os dirigentes mostravam que desempenho não era um ponto de atenção para eles. Com o mercado brasileiro ainda fechado, gerava-se a satisfação, quase automaticamente, com o subdesempenho. A grande maioria dos participantes do PGA tinha como parâmetro de análise o faturamento e o lucro. Conceitos como retorno sobre o patrimônio líquido ou estratégias de negócio eram absolutamente novos.

Entre 1990 e 1992, 104 dirigentes participaram do PGA, 80% oriundos das 100 maiores e melhores empresas brasileiras. Após 10 anos, 48% dessas empresas haviam sido adquiridas, sendo que 26% estavam em situação de crise aguda. Muitos dos executivos não admitiam os problemas existentes. Uma dessas empresas, com quem havíamos (...) negociado a elaboração de um estudo de caso, recusou-se a enxergar os problemas, o que nos levou a desistir da publicação do estudo. Poucos anos depois, foi adquirida. (...)"