Se na sua empresa inovação é encarada apenas como uma questão de ter as idéias certas na hora certa, já começou mal. É o que afirma o consultor americano Ronald Jonash. Presidente da Innovation Management Inc., empresa ligada ao grupo de consultoria Monitor Group, Jonash diz que inovação depende mais de método do que de criatividade. "Mais importante que um estalo de genialidade, é aprender a gerenciar a inovação." O consultor esteve em São Paulo em meados do mês de agosto para falar no 3o Fórum dos Presidentes, evento da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH). Na platéia, 60 CEOs -- de companhias como Magazine Luiza, Grupo Accor e Votorantim Metais -- ouviram a receita de Jonash.

Como estimular a inovação nas empresas?

As empresas têm o desafio de crescer. No passado, esse problema se resolvia com corte de custos ou fusões. Mas para muitas companhias essas soluções já foram esgotadas. Agora, a saída é o crescimento orgânico. Isso significa inovação. As empresas sabem pedir inovação, mas não sabem medi-la, não sabem criar metas, não sabem gerenciar idéias e riscos, muito menos decidir quais valem a pena.

Inovação faz pensar em estalo de genialidade.O senhor fala em metas e medidas. Qual é o caminho?

No passado, inovação era sinônimo de criatividade. Hoje, a definição é bem mais ampla. Como criar valor? Como capturar esse valor? Como medir isso? Em vez de saber se o projeto ficou pronto no prazo e dentro do orçamento, quero saber qual é o valor criado em toda a cadeia: desde a concepção do produto ou serviço até o cliente. É só com essas métricas que você pode recompensar as pessoas de acordo com a criação de valor -- e não simplesmente por concluir as tarefas no tempo previsto.

Como introduzir essas métricas nas empresas?

Fizemos recentemente um estudo com as universidades Stanford e Rice (nos Estados Unidos) e descobrimos que as empresas só medem o que é fácil. É muito comum encontrar empresas que medem o número de patentes, doutores ou novos produtos lançados. O segredo da inovação é aprender a medir as coisas difíceis, como riscos e oportunidades. É uma tarefa muito mais complexa do que reduzir custos numa indústria, por exemplo.

Dê um exemplo.

Fizemos um trabalho para a Frito-Lay (fabricante de salgadinhos dos Estados Unidos) e, surpreendentemente, os motoristas responsáveis pela entrega foram parte do processo de inovação. Nós envolvemos os melhores motoristas e conseguimos que eles ajudassem a levar um novo produto para dentro das lojas de conveniência. Até então, eles eram uma barreira. Estavam acostumados aos pacotes de batatas fritas, que são leves. Não queriam carregar os novos tubos de molho, encontrar espaço no balcão, e assim por diante. Mas, quando foram ouvidos e levados em conta -- afinal, são parte da cadeia de valor --, tudo mudou. E esse é o papel de um líder: enxergar e entender os entraves à inovação dentro de toda a cadeia de produção da companhia.

Qual é o maior obstáculo à inovação para as empresas brasileiras?

Acredito que seja a vida protegida que elas tiveram durante muito tempo. Além disso, o país tem um mercado interno grande. Por muito tempo as empresas ficaram numa situação confortável demais. Isso mudou. Outro problema é que muitas companhias brasileiras têm uma estrutura de controle muito rígida, algo quase militar. Falta flexibilidade e agilidade. É difícil inovar com uma organização desse tipo. É claro que há a barreira da instabilidade e de leis que favoreçam o empreendedorismo, mas esse não é o maior problema das empresas daqui.