Finanças: gerentes de empresas públicas VS. empresas privadas

Os executivos que aprimoram suas habilidades no comando de empresas privadas tendem a ser mais motivados, mais orientados pelo resultado financeiro e têm mais flexibilidade do que os CEO das empresas de propriedade pública, que veem suas ações limitadas pela necessidade de equilibrar múltiplos objetivos num ecosistema corporativo.

Esse foi o consenso de quatro participantes de uma mesa-redonda que discutia os desafios de gerenciamento nas firmas financiadas por instituições de private equity durante a recente Conferência de Gestão Geral da Wharton. A mesa-redonda foi intitulada, “Gerenciando Empresas Públicas vs. Privadas numa Era de Aquisições”.

Hoje, a atividade de private equity passa por um momento de transição no qual a competição pelo capital e pela engenharia financeira cede lugar para a competição pela criação de valor e pelo acesso ao melhor talento administrativo, disse Elena Botelho, sócia da ghSmart, uma consultora de gestão de talento e avaliação executiva para investidores, conselhos administrativos e CEOs. “Essa mudança é motivada pela necessidade que essas firmas têm de melhorar ao máximo seus portfólios, especialmente agora que o mercado está difícil”.

Elena observou que isso afeta o modo como os CEOs são contratados assim como a atuação dos altos executivos numa era de aquisições corporativas cada vez mais comuns. Como resultado, as linhas entre as firmas abertas e as privadas se confundem em função da mudança das expectativas dos gestores de nível sênior. Embora o presente congelamento de crédito tenha limitado o número das recentes operações de private equity, a situação criou um conjunto inédito de pressões para os gerentes, já que a maior parte da atenção – da mídia e do governo federal – permanece concentrada no desempenho financeiro.

Nas empresas de capital aberto, as expectativas normais dos acionistas quanto aos lucros trimestrais têm sido ampliadas pelo crescimento significativo do envolvimento regulatório federal. Mas à medida que as firmas de private equity atraem mais o interesse dos investidores como uma alternativa para os mercados públicos, espera-se que os CEO das empresas privadas produzam rapidamente lucros num ambiente de acelerada mudança.

* Publicado originalmente em 15 de outubro de 2008. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

Contudo, já se vão os dias das operações de compras e vendas conhecidas como “strip-and-flip”, um período que muitos veem como tendo terminado com o colapso de dois fundos hedges da Bear Stearns em julho de 2007 – o início da turbulência de crédito em andamento. Uma pergunta fundamental agora é se os CEOs das empresas privadas acostumados a tomar riscos de curto prazo maiores para maximizar os retornos de longo prazo, podem prosperar num ambiente novo e mais transparente sob exigências sem precedentes.

“As firmas de private equity são medidas pela taxa de retorno interna, que é muito sensível ao tempo que mantém um investimento, então cada ano a mais significa que eles têm de melhorar os lucros Ebitda (Lucros antes dos juros, impostos, depreciação e amortização)”, disse Elena. “Antes, se eles comprassem a companhia, reforçassem o capital por meio de alavancagem financeira e revendessem em dois anos, era mais fácil mostrar taxas de retorno internas atraentes. Agora eles têm de atrair os melhores gerentes para melhorar os negócios”.

Mais Ciência do que Arte

Segundo Mark Brownlee, vice-presidente associado da Infosys Technologies, os CEOS de firmas de capital aberto praticam, necessariamente, negócios mais como uma “arte” comparado com os altos executivos das entidades de capital fechado, onde as expectativas e os resultados são organizados pelo “ecosistema” corporativo. Nas empresas de capital aberto, esse ecosistema compreende “os sócios de negócios, os acionistas, a cultura pública e a marca, e... pessoas demais no comando”, disse Brownlee.

Nas empresas privadas com as quais trabalhou, contudo, os executivos “não ligam para o ecosistema”, disse Brownlee. “Eles são muito mais isolados e podem tomar mais decisões independentes. As equipes administrativas podem ser mais como tecnologistas de negócios – eles entendem a ciência de dirigir um negócio. Com uma empresa de capital aberto, é preciso ser o rosto da companhia, lidar com analistas e ter uma interação constante com a mídia. As empresas privadas são ótimos lugares para se estar porque é lá que podemos trabalhar com pessoas que praticam a ciência dos negócios”.

Jonathan Hsu, CEO da 24/7 Real Media, uma firma de marketing digital sediada em Nova York, concordou. A comparação é perfeita, disse Hsu. “Dirigir uma empresa de médio porte e ser responsável por tudo nos torna mais resistentes do que alguém entrincheirado numa grande empresa aberta”.

O aumento da responsabilidade para os executivos de empresas abertas e a aplicação da lei Sarbanes-Oxley, em acréscimo às comparações que os acionistas têm feito com os retornos acumulados pelos fundos hedges – justas ou não – só exageraram a distinção, acrescentou Hsu. “Essas tendências deixaram os executivos mais concentrados nas metas de lucros trimestrais, e em geral, mais avessos ao risco”.

* Publicado originalmente em 15 de outubro de 2008. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

“Para nós, o título de CEO na verdade não existe”, disse Jude Tuma, fundador e sócio administrativo da Geminus Capital Partners. “Quando quero contratar um CEO, eu não procuro numa empresa aberta, onde um candidato tem uma função muito definida. Na empresa privada, procuramos alguém que possa se encarregar de muitas tarefas diferentes”.

Hsu sugere que o tempo que leva para interagir com o conselho de uma empresa aberta e seus acionistas – o que ele chamou de “coquetel apoteótico que se tem na estrada, o tempo todo” – diminui a atuação do CEO. Nas empresas privadas, “Se o CEO conseguir gerar bons resultados líquidos eles não o incomodam”. Isso não ocorre nas empresas abertas “chefes supremos corporativos”, ele disse.

Carneiros e Chitas

Elena frisou que a mesa-redonda estava discutindo as firmas financiadas pelas transações de private equity, não necessariamente as empresas privadas em geral, e que os principais CEOs das firmas de capital aberto podem ser tão ágeis e concentrados nos resultados financeiros quanto os CEOs das empresas privadas. “Jack Welch é provavelmente um dos melhores exemplos”, ela disse.

Para definir melhor a semelhança, ela mencionou um estudo que a ghSmart realizou em colaboração com economistas e professores de finanças na Universidade de Chicago. O estudo analisou em detalhes as avaliações de mais de 300 candidatos ao cargo de CEO nas firmas financiadas pelos investidores de operações de aquisição acionária ou de capital de risco. Os candidatos foram classificados conforme mais de 30 habilidades específicas sob três categorias de liderança.

“A categoria “Sólida” incluía líderes que sejam eficientes, agressivos, persistentes e que tenham iniciativa. Os candidatos na categoria “Leve” eram caracterizados como sendo flexíveis, bons ouvintes, abertos a criticas e que sabem trabalhar em equipe. O terceiro grupo não era particularmente sólido nem leve, mas era visto como sendo persuasivo, organizado, analítico e calmo. Todos esses são traços positivos, é claro, mas os candidatos nas categorias “sólidos” e “leves” foram mais tarde redefinidos como “chitas” e “carneiros”, deixando claro qual grupo produzir teve melhor desempenho em termos de resultados financeiros.

* Publicado originalmente em 15 de outubro de 2008. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

Uma conclusão surpreendente do estudo foi que os investidores têm duas vezes mais chances de apoiar as operações de aquisição de controle acionário planejadas pelos carneiros, provavelmente devido às suas habilidades interpessoais e ao nível de conforto que eles transmitem. Os chitás deixam os membros do conselho nervosos pela agressividade e pela disposição de seguir em frente sem esperar orientações.

O “sucesso” dos candidatos que conquistam os cargos nas firmas estudadas pela ghSmart foi determinado de duas formas, dependendo se o CEO permanecia ou havia deixado o cargo. Se permanecessem na firma ao tempo da realização do estudo, o sucesso era medido como tendo alcançado ou excedido o Ebitda pretendido. Se haviam deixado o cargo, um retorno sobre o investimento atraente era considerado sucesso.

O resultado final? Segundo as métricas do estudo, os carneiros alcançaram sucesso apenas 57% do tempo. Os chitás superaram mesmo as mais otimistas expectativas, com 100%, com 100% dos que participaram do estudo ganhando dinheiro numa forma “bem-sucedida”, conforme as expectativas dos investidores.

“A área na qual os chitás realmente mais despontaram foi naquela que chamamos de “conversa PEP” – persistência, eficiência e produtividade”, disse Elena. “Eles trabalharam arduamente, tomaram as decisões corretas e se empenharam incansavelmente. O outro grupo é aquele que gostaríamos de ter conosco no jantar. O que o tornou especial foi o desenvolvimento de consenso”.

Dado os resultados, ela disse, “Nós provavelmente preferimos os chitás como CEOs”. Mais tarde, numa entrevista, Elena disse que nunca iria sugerir que os melhores CEOs de empresas abertas não são talentosos, motivados e orientados pelos resultados financeiros. Embora a mesa-redonda tenha se concentrado nas firmas financiadas por operações de private equity com lucratividade presumida, era também verdade que “há várias empresas privadas de propriedade familiar ou que foram fundadas por uma família, ou são parcerias que não sofrem pressão para mostrar desempenho que decorre de ter acionistas ou investidores financeiros ativos... Algumas dessas empresas estão bem atrás das empresas abertas em termos de qualidade de talento, práticas de negócios e resultados”.

* Publicado originalmente em 15 de outubro de 2008. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

Contudo, a opinião de Brownlee a respeito dos ecosistemas corporativos é válida para ela. “A idéia é que o conjunto de questões que o CEO de uma empresa aberta tem de lidar é mais amplo do que o conjunto de questões de uma empresa privada”, disse Elena. “Portanto, o ato de equilíbrio entre os diferentes objetivos é mais complexo.

Ela acrescentou que as firmas que adotaram uma visão de longo prazo – tanto as abertas quanto as privadas – usam os mercados em baixa como o atual para capturar profissionais talentosos que de outro modo não poderiam pagar ou atrair. “Por exemplo, em 2001, o American Express contratou muitas pessoas do primeiro escalão da área de estratégia das consultoras quando essas firmas sofriam declínio de demanda. Vemos a mesma situação com nossos clientes agora – eles estão ativamente procurando profissionais de forte desempenho que podem ser aliciados.

Na área de private equity em particular, é normalmente difícil atrair talentos de nível sênior de outras firmas por causa da taxa de desempenho ou “carry” (o interesse financeiro do executivo nas administradoras de carteira de investimentos quando elas vendem a companhia). Nesses tempos, algumas gestoras de carteira de investimentos estão começando a lutar, e, portanto a taxa de desempenho não está parecendo tão valioso como era há 18 meses. O desafio para essas gestoras é ter processos sólidos de avaliação para diferenciar aqueles que apresentam fortes desempenhos dos milhares de atores medianos”.

Os executivos que aprimoram suas habilidades no comando de empresas privadas tendem a ser mais motivados, mais orientados pelo resultado financeiro e têm mais flexibilidade do que os CEO das empresas de propriedade pública, que veem suas ações limitadas pela necessidade de equilibrar múltiplos objetivos num ecosistema corporativo.

Esse foi o consenso de quatro participantes de uma mesa-redonda que discutia os desafios de gerenciamento nas firmas financiadas por instituições de private equity durante a recente Conferência de Gestão Geral da Wharton. A mesa-redonda foi intitulada, “Gerenciando Empresas Públicas vs. Privadas numa Era de Aquisições”.

Hoje, a atividade de private equity passa por um momento de transição no qual a competição pelo capital e pela engenharia financeira cede lugar para a competição pela criação de valor e pelo acesso ao melhor talento administrativo, disse Elena Botelho, sócia da ghSmart, uma consultora de gestão de talento e avaliação executiva para investidores, conselhos administrativos e CEOs. “Essa mudança é motivada pela necessidade que essas firmas têm de melhorar ao máximo seus portfólios, especialmente agora que o mercado está difícil”.

Elena observou que isso afeta o modo como os CEOs são contratados assim como a atuação dos altos executivos numa era de aquisições corporativas cada vez mais comuns. Como resultado, as linhas entre as firmas abertas e as privadas se confundem em função da mudança das expectativas dos gestores de nível sênior. Embora o presente congelamento de crédito tenha limitado o número das recentes operações de private equity, a situação criou um conjunto inédito de pressões para os gerentes, já que a maior parte da atenção – da mídia e do governo federal – permanece concentrada no desempenho financeiro.

Nas empresas de capital aberto, as expectativas normais dos acionistas quanto aos lucros trimestrais têm sido ampliadas pelo crescimento significativo do envolvimento regulatório federal. Mas à medida que as firmas de private equity atraem mais o interesse dos investidores como uma alternativa para os mercados públicos, espera-se que os CEO das empresas privadas produzam rapidamente lucros num ambiente de acelerada mudança.

* Publicado originalmente em 15 de outubro de 2008. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

Contudo, já se vão os dias das operações de compras e vendas conhecidas como “strip-and-flip”, um período que muitos veem como tendo terminado com o colapso de dois fundos hedges da Bear Stearns em julho de 2007 – o início da turbulência de crédito em andamento. Uma pergunta fundamental agora é se os CEOs das empresas privadas acostumados a tomar riscos de curto prazo maiores para maximizar os retornos de longo prazo, podem prosperar num ambiente novo e mais transparente sob exigências sem precedentes.

“As firmas de private equity são medidas pela taxa de retorno interna, que é muito sensível ao tempo que mantém um investimento, então cada ano a mais significa que eles têm de melhorar os lucros Ebitda (Lucros antes dos juros, impostos, depreciação e amortização)”, disse Elena. “Antes, se eles comprassem a companhia, reforçassem o capital por meio de alavancagem financeira e revendessem em dois anos, era mais fácil mostrar taxas de retorno internas atraentes. Agora eles têm de atrair os melhores gerentes para melhorar os negócios”.

Mais Ciência do que Arte

Segundo Mark Brownlee, vice-presidente associado da Infosys Technologies, os CEOS de firmas de capital aberto praticam, necessariamente, negócios mais como uma “arte” comparado com os altos executivos das entidades de capital fechado, onde as expectativas e os resultados são organizados pelo “ecosistema” corporativo. Nas empresas de capital aberto, esse ecosistema compreende “os sócios de negócios, os acionistas, a cultura pública e a marca, e... pessoas demais no comando”, disse Brownlee.

Nas empresas privadas com as quais trabalhou, contudo, os executivos “não ligam para o ecosistema”, disse Brownlee. “Eles são muito mais isolados e podem tomar mais decisões independentes. As equipes administrativas podem ser mais como tecnologistas de negócios – eles entendem a ciência de dirigir um negócio. Com uma empresa de capital aberto, é preciso ser o rosto da companhia, lidar com analistas e ter uma interação constante com a mídia. As empresas privadas são ótimos lugares para se estar porque é lá que podemos trabalhar com pessoas que praticam a ciência dos negócios”.

Jonathan Hsu, CEO da 24/7 Real Media, uma firma de marketing digital sediada em Nova York, concordou. A comparação é perfeita, disse Hsu. “Dirigir uma empresa de médio porte e ser responsável por tudo nos torna mais resistentes do que alguém entrincheirado numa grande empresa aberta”.

O aumento da responsabilidade para os executivos de empresas abertas e a aplicação da lei Sarbanes-Oxley, em acréscimo às comparações que os acionistas têm feito com os retornos acumulados pelos fundos hedges – justas ou não – só exageraram a distinção, acrescentou Hsu. “Essas tendências deixaram os executivos mais concentrados nas metas de lucros trimestrais, e em geral, mais avessos ao risco”.

* Publicado originalmente em 15 de outubro de 2008. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

“Para nós, o título de CEO na verdade não existe”, disse Jude Tuma, fundador e sócio administrativo da Geminus Capital Partners. “Quando quero contratar um CEO, eu não procuro numa empresa aberta, onde um candidato tem uma função muito definida. Na empresa privada, procuramos alguém que possa se encarregar de muitas tarefas diferentes”.

Hsu sugere que o tempo que leva para interagir com o conselho de uma empresa aberta e seus acionistas – o que ele chamou de “coquetel apoteótico que se tem na estrada, o tempo todo” – diminui a atuação do CEO. Nas empresas privadas, “Se o CEO conseguir gerar bons resultados líquidos eles não o incomodam”. Isso não ocorre nas empresas abertas “chefes supremos corporativos”, ele disse.

Carneiros e Chitas

Elena frisou que a mesa-redonda estava discutindo as firmas financiadas pelas transações de private equity, não necessariamente as empresas privadas em geral, e que os principais CEOs das firmas de capital aberto podem ser tão ágeis e concentrados nos resultados financeiros quanto os CEOs das empresas privadas. “Jack Welch é provavelmente um dos melhores exemplos”, ela disse.

Para definir melhor a semelhança, ela mencionou um estudo que a ghSmart realizou em colaboração com economistas e professores de finanças na Universidade de Chicago. O estudo analisou em detalhes as avaliações de mais de 300 candidatos ao cargo de CEO nas firmas financiadas pelos investidores de operações de aquisição acionária ou de capital de risco. Os candidatos foram classificados conforme mais de 30 habilidades específicas sob três categorias de liderança.

“A categoria “Sólida” incluía líderes que sejam eficientes, agressivos, persistentes e que tenham iniciativa. Os candidatos na categoria “Leve” eram caracterizados como sendo flexíveis, bons ouvintes, abertos a criticas e que sabem trabalhar em equipe. O terceiro grupo não era particularmente sólido nem leve, mas era visto como sendo persuasivo, organizado, analítico e calmo. Todos esses são traços positivos, é claro, mas os candidatos nas categorias “sólidos” e “leves” foram mais tarde redefinidos como “chitas” e “carneiros”, deixando claro qual grupo produzir teve melhor desempenho em termos de resultados financeiros.

* Publicado originalmente em 15 de outubro de 2008. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

Uma conclusão surpreendente do estudo foi que os investidores têm duas vezes mais chances de apoiar as operações de aquisição de controle acionário planejadas pelos carneiros, provavelmente devido às suas habilidades interpessoais e ao nível de conforto que eles transmitem. Os chitás deixam os membros do conselho nervosos pela agressividade e pela disposição de seguir em frente sem esperar orientações.

O “sucesso” dos candidatos que conquistam os cargos nas firmas estudadas pela ghSmart foi determinado de duas formas, dependendo se o CEO permanecia ou havia deixado o cargo. Se permanecessem na firma ao tempo da realização do estudo, o sucesso era medido como tendo alcançado ou excedido o Ebitda pretendido. Se haviam deixado o cargo, um retorno sobre o investimento atraente era considerado sucesso.

O resultado final? Segundo as métricas do estudo, os carneiros alcançaram sucesso apenas 57% do tempo. Os chitás superaram mesmo as mais otimistas expectativas, com 100%, com 100% dos que participaram do estudo ganhando dinheiro numa forma “bem-sucedida”, conforme as expectativas dos investidores.

“A área na qual os chitás realmente mais despontaram foi naquela que chamamos de “conversa PEP” – persistência, eficiência e produtividade”, disse Elena. “Eles trabalharam arduamente, tomaram as decisões corretas e se empenharam incansavelmente. O outro grupo é aquele que gostaríamos de ter conosco no jantar. O que o tornou especial foi o desenvolvimento de consenso”.

Dado os resultados, ela disse, “Nós provavelmente preferimos os chitás como CEOs”. Mais tarde, numa entrevista, Elena disse que nunca iria sugerir que os melhores CEOs de empresas abertas não são talentosos, motivados e orientados pelos resultados financeiros. Embora a mesa-redonda tenha se concentrado nas firmas financiadas por operações de private equity com lucratividade presumida, era também verdade que “há várias empresas privadas de propriedade familiar ou que foram fundadas por uma família, ou são parcerias que não sofrem pressão para mostrar desempenho que decorre de ter acionistas ou investidores financeiros ativos... Algumas dessas empresas estão bem atrás das empresas abertas em termos de qualidade de talento, práticas de negócios e resultados”.

* Publicado originalmente em 15 de outubro de 2008. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

Contudo, a opinião de Brownlee a respeito dos ecosistemas corporativos é válida para ela. “A idéia é que o conjunto de questões que o CEO de uma empresa aberta tem de lidar é mais amplo do que o conjunto de questões de uma empresa privada”, disse Elena. “Portanto, o ato de equilíbrio entre os diferentes objetivos é mais complexo.

Ela acrescentou que as firmas que adotaram uma visão de longo prazo – tanto as abertas quanto as privadas – usam os mercados em baixa como o atual para capturar profissionais talentosos que de outro modo não poderiam pagar ou atrair. “Por exemplo, em 2001, o American Express contratou muitas pessoas do primeiro escalão da área de estratégia das consultoras quando essas firmas sofriam declínio de demanda. Vemos a mesma situação com nossos clientes agora – eles estão ativamente procurando profissionais de forte desempenho que podem ser aliciados.

Na área de private equity em particular, é normalmente difícil atrair talentos de nível sênior de outras firmas por causa da taxa de desempenho ou “carry” (o interesse financeiro do executivo nas administradoras de carteira de investimentos quando elas vendem a companhia). Nesses tempos, algumas gestoras de carteira de investimentos estão começando a lutar, e, portanto a taxa de desempenho não está parecendo tão valioso como era há 18 meses. O desafio para essas gestoras é ter processos sólidos de avaliação para diferenciar aqueles que apresentam fortes desempenhos dos milhares de atores medianos”.