Depois de passar os três últimos anos sob rigoroso processo de reestruturação -- que resultou em demissão de funcionários, enxugamento de estrutura e mudança na operação --, a Xerox brasileira começa 2003 reestruturando o próprio comando da companhia. A partir de janeiro, o panamenho Pedro Fabriga assume a função de diretor-superintendente da empresa -- que é realmente quem dá as cartas na companhia -- no lugar de Guilherme Bettencourt, que fica com a presidência. Até então, Bettencourt acumulava as duas funções. Seu papel agora será cuidar das relações com o governo e com o mercado. O dia-a-dia da operação ficará com Fabriga.

Na Xerox, quer-se passar a imagem de que a mudança de comando é uma promoção para Bettencourt. Mas, de acordo com executivos da empresa ouvidos pelo Portal EXAME, na realidade ela significa perda de poder. Alguns afirmam, contudo, que o próprio Bettencourt não estava mais disposto a continuar a tocar a companhia que passou pela pior crise nos últimos três anos, exatamente no período que ele assumiu a empresa. Ele viveu um calvário , diz um deles.

Bettencourt, porém, não pode ser responsabilizado pela crise. Na verdade, houve uma conjunção de fatores que levaram a segunda maior subsdiária da Xerox do mundo perdia apenas para a japonesa a cambalear. Para ter uma idéia, até 1999 a Xerox brasileira chegou a ser responsável por 13% do faturamento da operação mundial. Hoje, esse percentual encolheu pela metade.

Quando Bettencourt assumiu a Xerox do Brasil em 1999, com a aposentadoria de Carlos Salles, ele enfrentou de cara dois gigantescos problemas: a crise na matriz, sediada em Stanford, Estados Unidos, e a desvalorização do real. O resultado foi que, naquele ano, a operação brasileira viu seu patrimônio líquido encolher em 1 bilhão de dólares.

Coube a Bettemcourt fazer a reestruturação não apenas para se ajustar à nova realidade cambial, mas também aos resultados negativos da matriz. Uma das determinações da corporação, em 2001, foi que todas as suas subsidiárias participassem do esforço de corte de 1 bilhão de dólares nos custos da companhia.

O impacto aqui foi dramático. Em 1999, a operação brasileira tinha 6 000 funcionários. Hoje são em torno de 2 000. Foi Bettencourt quem tocou esse desgastante processo. A companhia viu-se obrigada também a mudar toda a filosofia de trabalho. Uma das maiores mudanças refere-se ao aluguel de suas máquinas. Até então, a empresa operava basicamente com financiamento dos aluguéis e não com a venda de máquinas.

Havia uma vantagem: aproveitando-se da boa situação financeira da corporação americana, a Xerox brasileira tomava financiamento com a matriz a juros de 7% ao ano para financiar os aluguéis de máquinas no Brasil. E, sobre as operações de aluguel, incidia uma taxa de juros de 14% ao ano. A empresa ganhava com esse spread alto entre o que captava na matriz e repassava aqui , diz um executivo da companhia. Mesmo embutindo a taxa de 14%, a operação era vantajosa para seus clientes, já que para o Brasil esse era um percentual suportável.

Quando a corporação começou a ter problemas e registrou prejuízos gigantescos, a fonte de financiamento secou. A Xerox do Brasil tinha então duas alternativas: ou tomava empréstimo no mercado interno para financiar os clientes a juros acima de 30% ao ano, ou passava a vender as máquinas. Venceu a segunda opção.

Mas mudar toda uma filosofia de trabalho teve custos grandes para a empresa. Muitos clientes não se adaptaram ao novo sistema. A Xerox, que já teve 75% do mercado brasileiro de copiadoras, hoje tem 60%. Perder mercado é a mesma coisa que apertar um tubo de pasta de dentes , diz um executivo da empresa. Para colocar a pasta fora leva-se um segundo. O difícil é colocá-la de novo dentro do tubo. O esforço de Bettencourt nesses três anos foi tentar colocar a pasta perdida de volta ao tubo. A expectativa do mercado é que a companhia, que opera no vermelho desde 1999, tenha resultado positivo em 2002 por causa das mudanças.

Se teve sucesso com elas, por que então Bettencourt está deixando o cargo? Ainda não há uma explicação clara. Mas, segundo fontes da empresa, foi ele quem sugeriu o nome de Fabriga, que ocupava a gerência-geral do México. É a primeira vez que um estrangeiro comandará a operação brasileira. A Xerox do Brasil nasceu em 1965, fundada por Henrique Gregori. Em 1989, ele criou o cargo de diretor-superintendente -- que foi assumido por Carlos Salles -- e ficou com a presidência da empresa. Quando Gregori morreu, em 1990, Salles passou a acumular as duas funções. Com a chegada de Fabriga, a Xerox volta à sua estrutura original com um presidente institucional e um diretor executivo.

Analistas do mercado internacional, porém, afirmam que a Xerox mundial pode estar prestes a viver dias melhores. A corporação reestruturou a dívida de 18 bilhões de dólares. Também saíram da companhia os antigos diretores hoje acusados de má gestão. A Xerox embarcou em vários modismos , diz um executivo. Demitiu seu quadro de pessoal mais qualificado para colocar pessoas ligadas ao mundo ponto-com .

Nos Estados Unidos, por exemplo, 70 gestores foram demitidos. No lugar das gerências abriram-se escritórios virtuais para atender aos clientes. O resultado foi uma queda de 45% no volume de vendas da empresa nos últimos quatro anos. Hoje a companhia está sendo comandada por uma executiva considerada da velha-guarda Anne Mulcahy --, com uma visão bem mais conservadora de como a empresa deve ser tocada. Acredita-se que, com isso, a corporação comece a reverter os resultados negativos. O que não quer dizer que será possível voltar-se rapidamente para o processo anterior de aluguel de máquinas em vez de vendas. Os analistas estimam que a empresa leve ainda uns quatro anos para recuperar o que tempo perdido.