Este livro revela os princípios e práticas que impulsionaram o cliente a trabalhar para você

Alicerces: princípios de liderança e mecanismos

O desenvolvimento dos 14 princípios de liderança da Amazon. Como eles são inseridos no trabalho diário. As verificações e os contrapesos (mecanismos) que os reforçam. Por que eles conferem uma vantagem competitiva significativa? Como podem ser aplicados em sua empresa?

A Amazon.com foi inaugurada em julho de 1995, com uma equipe de poucas pessoas escolhidas a dedo por Jeff Bezos. Em 1994, Jeff havia lido um relatório que projetava um crescimento anual do uso da internet em 2.300%. Na época, ele era vice-presidente sênior da D. E. Shaw & Co., um fundo de hedge de Nova York especializado em modelos matemáticos sofisticados para explorar as ineficiências do mercado. Ele decidiu que apostar no crescimento da web era uma oportunidade única na vida, então desistiu de sua carreira lucrativa e promissora e foi para o oeste com sua esposa, MacKenzie, a fim de iniciar um negócio na internet.

No caminho para Seattle, Jeff escreveu seu plano de negócios. Ele identificou vários motivos pelos quais o segmento de livros era mal servido e inadequado para o comércio on-line. Ele descreveu como poderia criar uma experiência nova e atraente para os consumidores de livros.

Para começar, os livros eram relativamente leves e vinham em tamanhos bastante uniformes, o que significava que seriam fáceis e baratos de armazenar, embalar e despachar. Em segundo lugar, embora mais de cem milhões de livros tenham sido escritos e mais de um milhão de títulos tenham sido impressos em 1994, até mesmo a megalivraria da Barnes & Noble poderia estocar apenas dezenas de milhares de títulos. Uma livraria on-line, por outro lado, poderia oferecer não apenas os livros que coubessem em uma loja física, mas também qualquer livro impresso.

Terceiro, havia duas grandes empresas de distribuição de livros, Ingram

e Baker & Taylor, que agiam como intermediárias entre editoras e varejistas e mantinham enormes estoques em vastos depósitos. Elas mantinham catálogos eletrônicos detalhados de livros impressos para facilitar o pedido de livrarias e bibliotecas. Jeff percebeu que poderia combinar a infraestrutura que Ingram e Baker & Taylor criaram – armazéns cheios de livros prontos para serem enviados, além de um catálogo eletrônico desses livros – com a infraestrutura crescente da web, tornando possível para os consumidores encontrar e comprar qualquer livro impresso e enviá-lo diretamente para suas casas. Por fim, o site poderia usar a tecnologia para analisar o comportamento dos clientes e criar uma experiência única e personalizada para cada um deles.

Os primeiros amazonianos trabalharam lado a lado em três pequenas salas, no andar de cima de um porão reformado cheio principalmente de estoque excedente do Exército do outro lado da rua.

As mesas, incluindo a de Jeff, foram feitas de portas fixas em quatro por quatro com cantoneiras de metal. Uma porta de compensado com cadeado naquele porão protegia o primeiro “centro de distribuição” da Amazon, uma sala medindo cerca de 37 metros quadrados que servira como espaço de ensaio para uma banda local, cujo nome ainda estava pintado com spray na porta.

Em ambientes tão próximos, Jeff podia controlar o andamento da empresa – do desenvolvimento de software às finanças e operações – apenas virando sua cadeira ou enfiando a cabeça pela porta de uma sala adjacente. Jeff conhecia todos que trabalhavam para a empresa e, além de programar o software importantíssimo, havia feito cada um de seus trabalhos ao lado deles enquanto aprendiam a atividade. E, sem medo de dizer como queria que as coisas fossem feitas, Jeff começou a transmitir princípios orientadores, como sua obsessão pelo cliente e padrões elevados de trabalho, a cada passo que sua pequena equipe dava.

Do tom dos e-mails para os clientes ao estado dos livros e suas embalagens, Jeff tinha uma regra simples: “Tem que ser perfeito”. Ele lembrava à equipe que uma experiência ruim para o cliente mancharia a imagem de centenas de experiências perfeitas. Quando um livro decorativo chegou do distribuidor com um arranhão na capa, Jeff pediu que o atendimento escrevesse ao cliente para se desculpar e explicar que, uma vez que os livros decorativos são feitos para exibição, uma cópia de substituição já havia sido encomendada, mas a entrega iria atrasar – a menos que o tempo fosse essencial e ele preferisse a cópia arranhada imediatamente. O cliente adorou a resposta e decidiu esperar pela cópia perfeita enquanto expressava seu prazer em receber essa consideração-surpresa.

Jeff também revisava e-mails de atendimento ao cliente que tratavam de qualquer novo assunto. Um dia, um importante colunista de tecnologia escreveu para fazer uma série de perguntas astutas e desafiadoras sobre a empresa, segurança dos cartões de crédito e muito mais. Jeff leu a resposta de sua equipe ao colunista, pareceu ler uma segunda vez e então disse: “Está perfeito”. Depois disso, aparentemente satisfeito com o fato de o atendimento ao cliente ter internalizado os princípios fundamentais que defendia, Jeff passou a fazer esse tipo de inspeção com menos frequência.

Outra recomendação frequente de Jeff à sua pequena equipe era que a Amazon deveria sempre se comprometer e entregar além do esperado, para garantir que as expectativas do cliente fossem superadas. Um exemplo desse princípio pode ser visto no site da empresa que descreve o envio padrão como entrega comum. Na verdade, todas essas remessas eram enviadas por correio prioritário – uma opção muito mais cara que garantia a entrega em dois a três dias úteis em qualquer lugar dos Estados Unidos. Esse tipo de entrega era visto como um upgrade no e-mail de confirmação da entrega. Os e-mails de agradecimento pelo upgrade na entrega incluíam um que dizia: “Vocês vão ganhar um bilhão de dólares”. Quando Jeff viu isso, ele caiu na gargalhada e depois imprimiu uma cópia para levar de volta ao escritório.

A descrição do cargo que escreveu para seu primeiro funcionário dizia: “Você deve ter experiência em projetar e construir sistemas grandes e complexos (mas que possam ser mantidos), e deve ser capaz de fazer isso em cerca de um terço do tempo que a maioria das pessoas competentes pensa ser possível”.6 Em sua primeira carta aos acionistas, em 1997, Jeff escreveu: “Quando entrevisto pessoas, digo a elas: ‘Você pode trabalhar durante muito tempo, intensamente ou com inteligência, mas na Amazon.com você não pode escolher dois entre três’”.7

Naquela época, abraçar o espírito da Amazon significava que a maioria dos amazonianos adotava os padrões desafiadores de Jeff. As pessoas trabalhavam no mínimo sessenta horas por semana, com música tocando no escritório tarde da noite, e faziam o que fosse preciso para satisfazer os clientes. Todas as tardes, Jeff se juntava a todos no porão para embalar os pedidos dos clientes, inicialmente trabalhando com as mãos e joelhos no chão de concreto. Uma grande variedade de pedidos chegava em números cada vez maiores de todas as partes do mundo. Rapidamente ficou claro que algo muito especial estava acontecendo ali, e era emocionante fazer parte disso.

O crescimento que se seguiu foi histórico e praticamente sem precedentes, e significou grandes mudanças na empresa. Meses depois de se mudar para seu primeiro escritório, os espaços estavam completamente lotados, e então a empresa mudou-se para um escritório muito maior no final da rua. Logo estavam novamente apertados e se mudaram uma segunda vez. Durante os primeiros anos, Jeff pôde transmitir a força e a clareza de sua mensagem diretamente à pequena equipe de liderança por meio de interações diárias e semanais. Ele estava presente para decisões grandes e pequenas; pôde formular e aplicar princípios como a preocupação com o cliente, inovação, frugalidade, responsabilidade pessoal, tendência para a ação e seus padrões elevados. Mas os novos funcionários – que no início haviam sido contratados pessoalmente por Jeff – logo alcançaram números que exigiam novos níveis de liderança. No final da década de 1990, a organização havia crescido de dezenas de funcionários para mais de quinhentos. Esse crescimento fantástico começou a limitar a capacidade de Jeff de estar totalmente envolvido na contratação de líderes e de transmitir seus valores a eles. Seus padrões só poderiam ser mantidos se a própria empresa, de alto a baixo, de alguma forma se comprometesse a mantê-los de pé.

Neste capítulo, discutiremos como a Amazon estabeleceu um conjunto de princípios e mecanismos que permitiram que a empresa crescesse de um único fundador para várias centenas de milhares de funcionários, ao mesmo tempo em que se manteve fiel à sua missão de ser obcecada pelos clientes para criar valor de longo prazo para os acionistas. Alguns desses métodos são bem conhecidos e amplamente adotados. Alguns provavelmente são exclusivos da Amazon.

O que distingue a Amazon é que seus princípios de liderança estão profundamente enraizados em todos os processos e funções importantes na empresa. Em muitos casos, os princípios ditam uma maneira de pensar ou fazer o trabalho que é diferente da forma como a maioria das empresas opera. Como resultado, os amazonianos recém-contratados passam por um período desafiador de vários meses de aprendizado e adaptação a esses novos métodos. Como esses processos e práticas estão incorporados em cada reunião, documento, decisão, entrevista e discussão de desempenho, segui-los torna-se uma segunda natureza com o tempo. E qualquer funcionário que violar esses princípios chama atenção para si mesmo como uma pessoa que roça as unhas ruidosamente contra um quadro-negro. Se, por exemplo, uma pessoa falasse em uma reunião e sugerisse uma ideia que fosse obviamente voltada para considerações de curto prazo e ignorasse questões de longo prazo significativas, ou propusesse algo que fosse centrado na concorrência e não no cliente, haveria uma pausa incômoda antes que alguém dissesse o que se passava na mente de todos. Embora essa prática não seja exclusiva da Amazon, trata-se de um elemento definidor de seu sucesso. No final da década de 1990, havia um conjunto de competências essenciais que se esperava que todo amazoniano exibisse, bem como um conjunto adicional de competências que todos os gerentes deveriam dominar e empregar. Quando eu (Bill) li pela primeira vez a longa lista de competências como um novo contratado, em 1999, lembro-me de ter sentido uma mistura de inspiração e intimidação graças à combinação dos altíssimos padrões aplicados em tal variedade de disciplinas. Pensei: “Terei que trabalhar mais e com mais afinco do que jamais trabalhei se quiser estar à altura disso”.

Em 2004, o chefe de recursos humanos, Mike George, e sua colega Robin Andrulevich fizeram uma observação: a empresa havia crescido como uma erva daninha, agregando muitos líderes inexperientes e que precisavam de algum treinamento formal em gestão e liderança. Assim, Mike pediu a Robin que criasse um programa de treinamento de liderança. Robin afirmou que fazer isso exigiria primeiro uma codificação clara e sucinta do que significa liderança na Amazon. Tal exercício certamente atrasaria o lançamento do programa, mas, depois de muita discussão, todos concordaram que seria a coisa certa a fazer.

Na carta aos acionistas de 2015, Jeff escreveu: “Você pode escrever sua cultura corporativa, mas, quando o faz, você a está descobrindo, não criando”.9 Era com essa suposição que Robin estava trabalhando quando começou a codificar os princípios de liderança. Ela entrevistou pessoas em toda a Amazon que eram líderes eficazes e que personificavam a essência dessa empresa em expansão. O que ela pensou ser um projeto de dois meses levou nove meses para ser concluído. Mas, quando foi finalizado, seu esforço já havia percorrido um longo caminho para identificar muitos dos elementos que fariam a empresa ser o que é hoje.

Esse conjunto inicial de princípios de liderança era basicamente uma articulação e síntese do ethos das pessoas que Robin entrevistou. Em alguns casos, um princípio baseava-se nas atividades de liderança de uma única pessoa. Por exemplo, Jeff Wilke, então vice-presidente sênior de operações mundiais e agora CEO de consumo mundial da Amazon, insistia na tomada de decisões baseada em dados e na auditoria frequente de todos com quem trabalhava, e isso se tornou a base do princípio de liderança “Vá fundo”.

Robin revisaria cada rascunho com Mike e a equipe de liderança de RH. Os experientes líderes de RH Alison Allgor e Kristin Strout, em particular, forneciam feedbacks valiosos. Eles debateriam cada princípio com um olhar crítico para saber se ele pertencia ou não à lista. Alguns eram totalmente descartados se soassem muito genéricos do ponto de vista corporativo ou não fossem universalmente relevantes. Robin e Jeff Wilke se reuniam com frequência para revisar o progresso e refinar a lista, às vezes trazendo outros líderes – incluindo Rick Dalzell, Tom Szkutak e Jason Kilar – para o processo. Robin também fazia visitas regulares a Jeff e Colin.

Eu (Colin) me lembro de um debate particularmente intenso que se centrou na frase proposta: “Líderes não acreditam que o odor corporal deles ou de sua equipe cheire a perfume”, sobre o princípio de “Verbalização apolítica da autocrítica”. É normal usar uma linguagem peculiar ao se comunicar com um público amplo? As pessoas levariam a sério esses princípios se escrevêssemos assim? No final, concluímos que, embora a frase não fosse nada convencional, era muito eficaz em explicar o conceito. O exemplo do odor corporal foi mantido.

No final de 2004, após meses de discussão e debate, Robin enviou para Jeff o que ela pensava ser a lista final de nove princípios de liderança. Aparentemente eram muitos princípios na época, mas cada um parecia essencial, e não podíamos concordar em eliminar nenhum.

No início de 2005, com os princípios concluídos, Jeff enviou um e-mail a todos os gerentes da Amazon anunciando formalmente os dez princípios de liderança da empresa. Graças a Robin, que fez um trabalho excelente ao coletar esses princípios poderosos, eles foram expressos de uma forma prática e bastante amazoniana. Por exemplo, o princípio de liderança de “Insista nos padrões mais elevados” é descrito da seguinte maneira: “Os líderes têm padrões incansavelmente altos – muitas pessoas podem pensar que sejam padrões excessivamente altos”. As palavras “incansavelmente” e “excessivamente altos” são muito usadas por Jeff e, portanto, formas amazonianas de pensar e falar.

Outra frase amazoniana importante que aparece frequentemente com os princípios de liderança é a seguinte: “A menos que você conheça uma maneira melhor”. Isso lembra as pessoas a sempre buscarem melhorar o status quo.

Ao longo dos anos seguintes, alguns dos dez princípios originais foram modificados e outros foram eventualmente adicionados. Mesmo hoje os princípios são questionados e refinados de tempos em tempos, adaptando-se à empresa à medida que novos conhecimentos e novos desafios surgem.

A Amazon agora conta com 14 princípios de liderança – bem mais do que a maioria das empresas. Eles são exibidos no site da Amazon juntamente com a seguinte explicação: “Usamos nossos princípios de liderança todos os dias, quer estejamos discutindo ideias para novos projetos ou decidindo sobre a melhor abordagem para resolver um problema. Isso é apenas uma das coisas que fazem a Amazon ser tão especial”.10 As pessoas costumam perguntar: “Como você se lembra de todos

os 14 princípios?”. A resposta não tem nada a ver com boa memória. Na verdade, se os princípios de uma empresa devem ser memorizados, é um sinal de alerta de que eles não estão suficientemente enraizados na estrutura de tal empresa. Sabemos e lembramos dos princípios da Amazon porque eles são a estrutura básica usada na tomada de decisões e na hora da ação. Nós os encontramos todos os dias, nos comparamos com eles e consideramos uns aos outros igualmente responsáveis. Quanto mais você trabalha na Amazon, mais esses 14 princípios se tornam parte de você e de como você vê o mundo.

Se analisar o funcionamento de qualquer processo importante dentro da Amazon, verá esses princípios desempenhando um papel proeminente. As avaliações de desempenho dos funcionários mostram isso perfeitamente. Grande parte do feedback de colegas e gerentes usado nessas avaliações concentra-se em como uma pessoa exibiu, ou deixou de exibir, os princípios de liderança da Amazon durante o período analisado. De modo similar, cada candidato que é entrevistado para um cargo na Amazon é avaliado à luz dos princípios de liderança. Os recrutadores passam a maior parte do tempo examinando o candidato de acordo com os princípios selecionados, e cada candidato normalmente passa por cinco a sete entrevistas. Adicione uma reunião de esclarecimento de trinta a sessenta minutos com a presença de cada recrutador, multiplique isso pelo número de vagas abertas – dez mil somente em Seattle quando este livro foi escrito – e você começará a entender por que os funcionários da Amazon conhecem os princípios de cor. Longe de serem meras frases de efeito em um pôster ou no protetor de tela, os princípios de liderança da Amazon são a constituição viva da empresa.

PRINCÍPIOS DE LIDERANÇA DA AMAZON

1. Obsessão pelo cliente. Os líderes começam com o cliente e trabalham de trás para a frente. Eles trabalham vigorosamente para ganhar e manter a confiança do cliente. Embora os líderes prestem atenção aos concorrentes, eles são obcecados pelos clientes.

2. Propriedade. Os líderes são proprietários. Eles pensam em longo prazo e não sacrificam o valor de longo prazo por resultados de curto prazo. Agem em nome da companhia inteira, além de sua própria equipe. Nunca dizem “isso não é meu trabalho”.

3. Invente e simplifique. Os líderes esperam e exigem inovação e inventividade de suas equipes e sempre encontram maneiras de simplificar. Eles estão atentos às coisas externas, procuram novas ideias em todos os lugares e não estão limitados em relação ao “que não foi criado pela própria empresa”. Ao fazermos coisas novas, aceitamos que podemos ser mal compreendidos por longos períodos.

4. Esteja certo, muito certo. Líderes geralmente estão certos. Eles fazem bons julgamentos e têm bons instintos. Buscam perspectivas diversas e trabalham para desconstruir suas crenças.

5. Aprenda e seja curioso. Os líderes nunca param de aprender e sempre estão em busca de aprimoramento. São curiosos sobre novas possibilidades e agem para explorá-las.

6. Empregue e aprimore os mais qualificados. Os líderes elevam o padrão de desempenho dos funcionários a cada contratação e promoção. Sabem reconhecer talentos excepcionais e os empregam em toda a organização. Os líderes fortalecem outros líderes e levam a sério seu papel de treinar os outros. Trabalhamos pensando em nossos colaboradores para criar mecanismos de desenvolvimento, como o Career Choice.

7. Insista nos padrões mais elevados. Os líderes têm padrões incansavelmente altos – muitas pessoas podem pensar que sejam padrões excessivamente altos. Os líderes estão continuamente elevando o nível e direcionam suas equipes para fornecer produtos, serviços e processos de alta qualidade. Garantem que os defeitos não sejam passados adiante e que os problemas sejam corrigidos para que assim permaneçam.

8. Pense grande. Pensar pequeno é uma profecia que se autor-realiza. Os líderes criam e comunicam orientações ousadas que inspiram resultados. Eles pensam de forma diferente e procuram maneiras novas de atender os clientes.

9. Tendência à ação. A velocidade é importante nos negócios. Muitas decisões e ações são reversíveis e não requerem um estudo extensivo. Valorizamos aqueles que assumem riscos calculados.

10. Frugalidade. Realize mais com menos. Um orçamento restrito gera desenvoltura, autossuficiência e inventividade. Não apreciamos ações que visam aumentar o número de funcionários, o tamanho do orçamento ou as despesas fixas.

11. Conquiste a confiança. Os líderes ouvem com atenção, falam com franqueza e tratam os outros com respeito. Eles verbalizam a autocrítica, mesmo quando isso pode soar estranho ou embaraçoso. Líderes não acreditam que o odor corporal deles ou de sua equipe cheire a perfume. Eles avaliam a si mesmos e suas equipes buscando melhores resultados.

12. Vá fundo. Os líderes trabalham em todos os níveis, mantêm-se atentos aos detalhes, auditam com frequência e são céticos quando os números não batem. Nenhuma tarefa está abaixo deles.

13. Tenha caráter. Discorde e se comprometa. Os líderes são obrigados a desafiar respeitosamente decisões quando discordam delas, mesmo quando isso for desconfortável ou exaustivo. Os líderes têm convicção e são obstinados. Não fazem concessões para não desagradar. Uma vez que uma decisão é tomada, eles se comprometem completamente.

14. Forneça resultados. Os líderes se concentram nos principais produtos de seus negócios e os entregam com a qualidade desejada e em tempo hábil. Apesar dos contratempos, eles enfrentam a situação e nunca se acomodam.

A natureza dos princípios de liderança da Amazon é confirmada em processos e práticas em toda a empresa. Por exemplo, as narrativas de seis páginas que a empresa usa no lugar de apresentações em PowerPoint para apresentar atualizações trimestrais e anuais de negócios exigem que o escritor e o leitor mergulhem profundamente e persistam nos padrões mais elevados. O processo de Press Release/ Frequently Asked Questions (comunicado à imprensa/perguntas frequentes) – também conhecido como PR/FAQ – reforça a obsessão pelo cliente, partindo das necessidades deste e trabalhando a partir daí. (Confira os Capítulos 4 e 5 para uma discussão detalhada da narrativa de seis páginas e do processo PR/FAQ.) O prêmio Door Desk é dado ao funcionário que seja um exemplo de Frugalidade e Inventividade. O prêmio Just Do It é um tênis Nike absurdamente grande, oferecido a funcionários que exibem grande “Tendência à ação”. Geralmente é dado a um funcionário que teve uma ideia interessante fora do escopo de seu trabalho. Em relação a esse prêmio, é bastante característico da Amazon que a ideia não precise ser implementada – nem realmente funcionar, caso seja – para ser elegível.

As histórias que serão contadas na Parte 2 deste livro, sobre o longo e difícil caminho para o lançamento de alguns dos serviços mais bem-sucedidos da Amazon – Kindle, Prime e Amazon Web Services –, fornecerão exemplos detalhados dos princípios de liderança em ação. Ainda assim, mesmo que os princípios de liderança estejam profundamente enraizados na estrutura da empresa, eles não podem se impor de forma eficaz – essa é a função de algo que os amazonianos chamam de mecanismos.

MECANISMOS: REFORÇANDO OS PRINCÍPIOS DE LIDERANÇA

Há um ditado muito comum na Amazon: “As boas intenções não funcionam. Os mecanismos, sim”. Nenhuma empresa pode confiar em boas intenções como “Devemos nos esforçar mais!” ou “Da próxima vez, lembre-se de…” para aprimorar um processo, resolver um problema ou consertar um erro. Isso porque, antes de tudo, as pessoas já tinham boas intenções quando os problemas surgiram. A Amazon percebeu logo no início que, se você não mudar as condições subjacentes que deram origem ao problema, pode esperar que o problema se repita. Ao longo de muitos anos, a Amazon implementou mecanismos para garantir que os princípios de liderança se traduzam em ações. Os três mecanismos fundamentais são o processo de planejamento anual; o processo de metas do S-Team (o S-Team consiste nos vice-presidentes seniores e subordinados diretos a Jeff Bezos); e o plano de remuneração da Amazon, que alinha os incentivos com o que é melhor para os clientes e para a empresa em longo prazo.

Planejamento anual: OP1 e OP2

A Amazon confia muito nas equipes autônomas e de segmento único (veja mais no Capítulo 3). Essas equipes mantêm a empresa ágil, movendo-se rapidamente com um mínimo de atrito externo, mas sua autonomia deve ser combinada com o estabelecimento de metas precisas para alinhar os planos independentes de cada equipe com as metas globais da empresa.

O planejamento anual da Amazon começa no verão. É um processo meticuloso que requer de quatro a oito semanas de trabalho intenso para gerentes e muitos membros de cada equipe da empresa. Essa intensidade é deliberada, porque um planejamento precário – ou, pior, nenhum planejamento – pode incorrer em um custo posterior muito maior.

O S-Team começa criando um conjunto de expectativas de alto nível ou objetivos para a empresa inteira. Por exemplo, em anos anteriores, o CEO e o CFO articulavam metas como “Crescer de US$ 10 bilhões para US$ 15 bilhões” ou “Reduzir custos fixos em 5%”. Com o tempo, a Amazon redefiniu essas metas amplas em uma lista mais longa de objetivos cada vez mais detalhados. Os exemplos incluem metas de crescimento de receita por região e segmento de negócios; metas de alavancagem operacional; melhora da produtividade e devolução dessa economia aos clientes na forma de preços mais baixos; geração de maior fluxo de caixa livre; e compreensão do nível de investimento em novos negócios, produtos e serviços.

Uma vez que essas expectativas de alto nível são estabelecidas, cada grupo começa a trabalhar em seu próprio Plano Operacional mais granular – conhecido como OP1 –, que define a proposta “de baixo para cima” do grupo individual. Por meio do processo narrativo (descrito no Capítulo 4), a Amazon busca avaliar cerca de dez vezes mais informações do que uma empresa similar no mesmo período. Os principais componentes de uma narrativa OP1 são:

• Avaliação do desempenho anterior, incluindo metas alcançadas, metas perdidas e lições aprendidas.
• Principais iniciativas para o ano seguinte.
• Demonstração detalhada dos resultados.
• Solicitações (e justificações) de recursos, que podem incluir coisas como novas contratações, gastos com marketing, equipamentos e outros ativos fixos.

Cada grupo trabalha em parceria com os departamentos de finanças e recursos humanos para criar um plano detalhado, que é então apresentado a um painel de líderes. O ranking desses líderes – diretor, VP ou S-Team – depende do tamanho, impacto ou importância estratégica do grupo. O painel então reconcilia quaisquer lacunas entre a proposta de baixo para cima e as metas de cima para baixo que o grupo foi solicitado a cumprir. Às vezes, uma equipe pode ser solicitada a refazer seu plano e apresentá-lo novamente até que haja coerência entre as metas mais específicas e gerais.

O processo OP1 é realizado durante o outono e se completa antes dos feriados de fim de ano. Em janeiro, após o término do período de férias, o OP1 é ajustado conforme necessário para refletir os resultados do quarto trimestre, bem como para atualizar a trajetória do negócio. Esse processo mais curto é denominado OP2 e gera o plano de registro para o ano seguinte.

O OP2 alinha cada grupo com os objetivos da empresa. Todos conhecem seus objetivos gerais, incluindo metas de receita, custo e desempenho. As métricas são acordadas e serão fornecidas como parte dos resultados de cada equipe. O OP2 deixa bem claro o que cada grupo se comprometeu a fazer, como pretendem atingir esses objetivos e de que recursos precisam para atingir esses resultados.

Algumas variações são inevitáveis, mas qualquer mudança no OP2 requer a aprovação formal do S-Team.

Metas S-Team

Durante o OP1, conforme o S-Team lê e revisa os diversos planos operacionais, eles selecionam quais iniciativas e metas de cada equipe são primordiais. Esses objetivos selecionados são chamados, previsivelmente, de Objetivos do S-Team. Em outras palavras, minha equipe (de Bill) de trabalho no Amazon Music pode ter tido 23 objetivos e iniciativas em nosso plano operacional de 2012. Depois de revisar nosso plano, o S-Team pode ter escolhido seis dos 23 para se torna- rem objetivos do S-Team. A equipe de música ainda teria trabalhado para atingir todos os 23 objetivos, mas certamente tomaria decisões de alocação de recursos ao longo do ano para priorizar os seis objetivos escolhidos pelo S-Team antes dos dezessete restantes.

Três características bastante amazonianas das metas escolhidas pelo S-Team são a grande quantidade, o nível de detalhe e a agressividade. Os objetivos do S-Team chegavam a dezenas, mas aumentaram para muitas centenas a cada ano, espalhados por toda a empresa.

Os objetivos do S-Team são principalmente projeções numéricas baseadas em dados que medem as atividades específicas que as equipes precisam realizar durante o ano e que, se alcançadas, produzirão os resultados desejados. No Capítulo 6, discutiremos mais detalhadamente como a Amazon desenvolve projeções tão específicas e precisas para assegurar que as equipes alcancem seus objetivos de negócio. Os objetivos do S-Team devem ser específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e oportunos (SMART, da sigla em inglês para Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timely). Um objetivo do S-Team pode ser tão específico quanto “Adicionar quinhentos novos produtos na categoria amazon.fr instrumentos musicais (cem produtos no primeiro trimestre, duzentos no segundo trimestre…)”, ou “garantir que 99,99% de todas as ligações para serviço do software ‘Y’ sejam respondidas com sucesso em dez milissegundos”, ou “aumentar os anunciantes recorrentes de 50% para 75% até o terceiro trimestre do próximo ano”.

As metas do S-Team são tão agressivas que a própria Amazon espera que apenas cerca de três quartos delas sejam totalmente alcançados durante o ano. Alcançar todas as metas seria um sinal claro de que os padrões estavam muito baixos.

Os objetivos do S-Team para toda a empresa são reunidos, e seus números são monitoradas de maneira centralizada pela equipe de finanças. Cada objetivo é submetido a uma revisão trimestral intensiva que exige uma preparação completa. As revisões são conduzidas pelo S-Team em reuniões de várias horas programadas continuamente ao longo do trimestre, e não de uma só vez. Em muitas empresas, quando a liderança sênior se reúne, a tendência é que os líderes se concentrem mais em questões de estratégias de alto nível e no panorama geral do que na execução. Na Amazon, é o oposto. Os líderes na Amazon trabalham com os detalhes de execução e regularmente incorporam o princípio de liderança Dive Deep (Vá fundo), que afirma: “Os líderes trabalham em todos os níveis, mantêm-se atentos aos detalhes, auditam com frequência e são céticos quando os números não batem. Nenhuma tarefa está abaixo deles”.

A equipe de finanças acompanha as metas do S-Team ao longo do ano, conferindo-lhes um status verde, amarelo ou vermelho. Verde significa que você está no caminho certo, amarelo significa que há algum risco de não cumprir a meta, e vermelho significa que provavelmente você não atingirá a meta, a menos que haja alguma mudança significativa. Durante as revisões periódicas, o status amarelo ou vermelho sinaliza à equipe os pontos que carecem de atenção, e uma discussão franca sobre o que está errado e o que pode ser feito se segue.

O processo de planejamento OP alinha toda a empresa com o que é realmente importante realizar durante determinado ano. Os objetivos do S-Team refinam esse alinhamento, dando prioridade às metas primordiais ou mais urgentes da empresa. O ritmo das revisões ajuda a manter o alinhamento, não importando o que aconteça ao longo do caminho. Essa estrutura garante que cada meta importante para a em- presa tenha alguém – um proprietário responsável – trabalhando nela. Por último, à medida que a Amazon cresceu, o processo de planejamento também evoluiu. Embora a estrutura geral tenha permanecido a mesma, atualmente a empresa conta com equipes de liderança separadas para as divisões de varejo e AWS (Amazon Web Services) – e até mesmo equipes separadas para grandes negócios dentro dessas mesmas categorias. Cada uma dessas divisões da empresa tem sua própria versão dos “objetivos do S-Team”, apenas com um rótulo diferente. Conforme sua organização cresce, você também pode seguir esse tipo de processo.

O sistema de remuneração da Amazon reforça o pensamento de longo prazo

Mesmo todo esse planejamento pode ser sabotado por outros fatores – o mais traiçoeiro deles é um certo tipo de remuneração executiva “baseada no desempenho”, muito comum em outras empresas. Não importa quão claros possam ser os princípios de liderança e o plano anual, eles têm pouco impacto se comparados aos incentivos financeiros. O dinheiro fala mais alto – se seus princípios de liderança, o plano anual e os incentivos financeiros não estiverem alinhados, você não obterá os resultados certos.

A Amazon acredita que o “desempenho” a ser remunerado deve se referir ao desempenho geral da empresa, ou seja, aquilo que os acionistas desejam, o que, por sua vez, está perfeitamente alinhado com a satisfação dos clientes. Consequentemente, a remuneração dos membros do Amazon S-Team e de todos os líderes seniores é fortemente ponderada em relação ao capital obtido ao longo de vários anos. O teto dos salários na Amazon está bem abaixo do de outras empresas do mesmo setor nos Estados Unidos. Quando estávamos lá, o salário-base máximo para qualquer funcionário era US$ 160 mil (e parece que continua assim). Alguns novos executivos podem receber uma bonificação especial, mas a maior parte de sua remuneração por desempenho é baseada no valor gerado na empresa no longo prazo.

O tipo errado de remuneração por desempenho pode causar desalinhamento de duas maneiras: (1) recompensando as metas de curto prazo em detrimento da criação de valor de longo prazo, e (2) recompensando a realização de marcos departamentais localizados, independentemente de beneficiarem a empresa como um todo. As duas maneiras podem levar a comportamentos antagônicos em relação aos objetivos finais da empresa.

Em outros segmentos, como mídia e serviços financeiros, grande parte da remuneração dos executivos é distribuída em bônus anuais por desempenho. Essas metas de curto prazo (e, sim, um ano definitivamente é curto prazo) podem gerar comportamentos prejudiciais à criação de valor no longo prazo. Ao buscar metas de curto prazo para maximizar a remuneração, alguns podem intencionalmente empurrar a receita de um período para o outro, canibalizando os resultados futuros e obscurecendo os desafios atuais. Outros podem gastar mais com marketing para impulsionar as vendas do trimestre atual e, assim, atingir uma meta de vendas de curto prazo, mesmo à custa de trimestres futuros ou vendas de longo prazo. Alguns podem ficar tentados a adiar despesas, adiar manutenções ou reduzir as contratações para atingir uma meta trimestral de contenção de gastos – tudo isso com implicações negativas de longo prazo. Alguns podem demorar a assumir um novo papel importante na empresa até que o bônus esteja “na conta”, atrasando alguma iniciativa importante da companhia. Em comparação, os incentivos de remuneração baseados em ações de longo prazo eliminam essas decisões egoístas e onerosas, tornando-as absurdas.

Muitas empresas definem metas totalmente independentes para os principais funcionários em diferentes níveis na empresa. Frequentemente, essa estratégia gera disputas, retenção de informações e competição por recursos, já que cada líder é incentivado a arruinar o outro. Em contraste, a remuneração na Amazon é simples e orientada para o longo prazo. À medida que alguém é promovido na Amazon, a quantidade de dinheiro para bônus torna-se cada vez mais inclinada para o capital de longo prazo. O princípio de liderança que trata da “Frugalidade” deixa o motivo bem claro: “Não apreciamos ações que visam aumentar o número de funcionários, o tamanho do orçamento ou as despesas fixas”.

Uma desvantagem nessa abordagem é que outras empresas podem tentar roubar os melhores funcionários com grandes ofertas em dinheiro. É verdade, alguns funcionários deixam a empresa interessados em bônus de curto prazo. Pelo lado positivo, a abordagem da Amazon reforça o tipo de cultura que busca desenvolver. Às vezes, é melhor perder profissionais que têm foco no curto prazo e, ao mesmo tempo, manter aqueles que estão trabalhando pelo crescimento de longo prazo da empresa.

A Amazon usa uma estrutura de capital de longo prazo semelhante para evitar potenciais conflitos de interesse em suas subsidiárias, incluindo IMDb, Zappos e Twitch. Os executivos dessas empresas são remunerados da mesma maneira que outros executivos da Amazon, principalmente com um salário-base e uma forte ênfase no patrimônio da Amazon, o que incentiva a colaboração.

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Não existe um número mágico de princípios e mecanismos que toda empresa precisa ter. A mágica acontece nos momentos em que os princípios são postos em prática. Você desenvolverá o número certo, desde que se concentre em como esses princípios proporcionarão clareza à visão da sua empresa e impulsionarão as melhores ações para a criação de valor significativo no longo prazo para seus acionistas e partes interessadas – mesmo quando o CEO não estiver presente.

Também é importante permitir que seus princípios evoluam quando necessário – revisar, eliminar e adicionar conforme a empresa cresce e se modifica. O princípio “Aprenda e seja curioso” foi a adição mais recente da Amazon. O “Verbalização da autocrítica” foi eliminado, com muito de seu conteúdo sendo incorporado ao “Conquiste a confiança”. Adicionar, eliminar e modificar princípios em resposta à mudança ou a uma abordagem mais profunda é sinal de que provavelmente você está agindo da maneira correta.

Fortes princípios de liderança representam a visão de uma empresa e possibilitam boas e rápidas decisões. Como vimos, codificar esses princípios é um grande passo à frente, mas há outro passo igualmente importante: incorporá-los a cada um dos processos centrais de sua empresa, incluindo contratação, gestão de desempenho, planejamento, ritmo operacional e desenvolvimento de carreira.