Esquivar-se dos conflitos naturais a um processo de evolução é o mesmo que ativar uma bomba-relógio. Para o consultor Paulo Apsan, autor de artigo exclusivo para o Portal EXAME, a própria sobrevivência das empresas está associada à experiência do desconforto e à capacidade de aprendizado.

Inversamente, todas as vezes em que as corporações - muitas vezes as líderes em seus mercados - se rendem à cultura do "empurrão com a barriga", de complacência com o atraso, o erro e a inércia, colocam em risco não apenas sua liderança, mas sua própria existência.

O antídoto envolve enxergar as limitações e estar pronto para desaprender e aprender constantemente. Para estimular este círculo virtuoso, Apsan recomenda a prática do planejamento participativo, "um dos instrumentos mais eficazes para estabelecer um ambiente de aprendizado contínuo".

Segundo Apsan, a indústria de autopeças foi um dos setores contaminados pelo "vírus da do zona de conforto" e acabou entrando em uma estagnação. O empresariado acreditou no conforto da proteção tarifária permanente e, de repente, se descobriu do lado de fora do movimento de globalização do setor automobilístico. "As Cofaps e MetaisLeve da vida são exemplos gritantes disso. O ocaso mais recente de grandes grupos brasileiros está ligado ao falso conforto de proteção governamental, juros subsidiados e outras distorções que os levaram a acreditar na existência de Papai Noel."

Artigo de Paulo Apsan*

Experimente o desconforto

Diante do cenário dinâmico dos negócios e da urgência das transformações organizacionais, estacionar a evolução do conhecimento é o mesmo que encurtar as próprias chances de sobrevivência. Seja na experiência humana ou na corporativa, a qualidade de vida está atrelada à capacidade de aprendizado.

Neste campo, a luta que se trava é contínua, sempre contra o vírus da zona de conforto, um dos mais perniciosos males do mundo corporativo. Sua forma mais aguda de contágio se manifesta na cultura do "empurrão com a barriga", que induz as empresas à complacência com o atraso, o erro e a inércia.

Curiosamente, as empresas que se tornam pioneiras ou líderes de mercado têm em geral baixa imunidade contra esse mal. O convite ao conforto já fez gigantes como a IBM deitar nos louros de sua posição dominante nos mainframes top de linha e pegar no sono durante a revolução dos computadores pessoais e das redes corporativas.

Com seus parques lotados de carros grandes e confortáveis, a indústria de automóveis americana levantou tardiamente para reagir à concorrência japonesa, que ganhou terreno no segmento de veículos menores, mais econômicos, mais ágeis e com maiores recursos tecnológicos.

A Xerox, inovadora no negócio de cópias, demorou a perceber que seu monopólio tecnológico havia acabado. Os anos confortáveis custaram à companhia não apenas a liderança do negócio, mas o virtual afastamento de um mercado muito maior, o de impressoras inteligentes.

E não adianta chorar o leite derramado. Aliás, a busca de justificativas para o marasmo estratégico é outro sintoma comum desse mal. Sob o argumento de que "mudar custa caro, traz demasiado sofrimento e acaba por mexer em questões muito sensíveis", tentativas de mudança são abortadas ao menor sinal de obstáculos. Freqüentemente a impaciência com a aparente demora para a obtenção de resultados leva ao abandono prematuro desses projetos. Outras vezes, a superficialidade com que a mudança é tratada traz a sensação de que "mudar não adianta" e realimenta a busca pela zona de conforto.

Apesar de todos esses riscos de aborto, uma das principais responsabilidades do executivo é impedir que a empresa se entregue à aparente segurança da zona de conforto. Dentro dela, qualquer iniciativa tende a se tornar inócua, ainda que haja liderança, treinamento e processos azeitados de gestão. Prepare-se para conhecer - isto sim - o desconforto, que traz novas perspectivas de mercado e produz dinamismo aos negócios. Afaste a falsa impressão de que as crises não existem. Reconheça que, muitas vezes, elas apenas não se manifestaram, ou simplesmente não foram enfrentadas. Calçar os chinelos para se esquivar de conflitos é o mesmo que ativar uma bomba-relógio, cujo pavio encurta na medida em que cresce o conhecimento disponível no mundo.

Portanto, prepare-se. O primeiro passo é enxergar limitações e estar pronto para aprender. O segundo é desaprender. Pessoas e organizações que aprendem constantemente são aquelas que têm a habilidade de reciclar conhecimento e motivar as pessoas de um time a entrar num círculo virtuoso de aprendizado. O terceiro passo é estruturar e divulgar de forma criativa essa nova realidade.

Processos participativos de planejamento são um dos instrumentos mais eficazes para estabelecer um ambiente perene de aprendizado contínuo. Permitem que as premissas sobre as quais se assenta o modelo de negócios de uma empresa sejam abertamente questionadas. Promovem a discussão franca desses pressupostos e do que precisa ser mudado. Mais importante, orientam a definição das novas habilidades e competências que uma organização deve adquirir para se adaptar à incessante mudança do ambiente em que opera. Implantado de forma sistemática, o planejamento participativo acaba por reduzir a dor do contato com as próprias limitações e cria nos gestores um mecanismo quase intuitivo de questionamento e estruturação de novas formas de agir.

O desafio de uma organização é o de lidar com o medo natural da mudança e assegurar um ambiente de adequação permanente. Em outras palavras, transformar-se numa organização de aprendizado que assegure o crescimento contínuo dos seus integrantes. Para alcançar esse objetivo, talvez seja necessário experimentar o desconforto.

* Paulo Apsan, consultor de estratégia e organização de empresas desde 1975, é presidente da Apsan Consulting Group (ACG)