Do prejuízo às franquias: a Topper e a Rainha nas mãos de Carlos Wizard

Depois de décadas com operações multimarca, a Topper e a Rainha, marcas de calçados esportivos que marcaram o imaginário brasileiro nos 80, se uniram e agora apostam no modelo de franquias para recuperar o crescimento dos tempos de glória. A primeira loja da rede foi inaugurada no início de março, em Belém, no Pará.

“Embora elas nunca tivessem trabalhado em conjunto, são marcas clássicas e consumidas, majoritariamente, pelas classes C e D. Fazia muito sentido ter uma loja única com produtos das duas”, diz Sylvio Teixeira, CEO da BR Sports, que controla as duas marcas.

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Para atingir os diferentes perfis e bolsos dos empreendedores, a BR Sports lançou opções de franquias que custam desde R$ 79 mil (num modelo quiosque monomarca) até R$ 230 mil (lojas de rua com produtos das duas marcas).

“Há poucas opções no mercado de franquias do segmento esportivo. Uma loja franqueada da Adidas, por exemplo, custa mais de R$ 1,5 milhão. Nossas lojas são modulares, podem ser construídos projetos com metragem mínima de 70 m², ou seja, é algo acessível”, afirma Teixeira.

Na segunda quinzena de março, após a primeira loja em Belém (PA), a BR Sports abriu a segunda unidade da rede em Curitiba, no Paraná. A meta é, nos próximos quatro anos, alcançar 300 unidades em funcionamento.

Dos anos de glória ao prejuízo

Mas para entender esse movimento da Topper e da Rainha hoje é preciso voltar alguns anos atrás, em 2015, quando as marcas foram adquiridas pelo Grupo Sforza, do empresário Carlos Wizard Martins, por R$ 48,7 milhões. Antes, ambas pertenciam à Alpargatas , dona da Havaianas.

Embora, na época, a Alpargatas tenha desmentido rumores de que a venda teria sido ocasionada por problemas financeiros, a verdade é que as coisas não iam bem para as companhias.

Nos anos 80, a Rainha se tornou mundialmente conhecida por patrocinar campeonatos de vôlei, esporte que que começava a ganhar popularidade no Brasil, além de ser pioneira no lançamento de tênis com amortecedores. Já a Topper estava nos pés de diversos jogadores de futebol consagrados, como Garrincha.

Mas longe do auge deste período, em 2015, a Topper e a Rainha não concentravam, juntas, sequer 0,4% do mercado de calçados. Fora isso, durante o período de transição de gestão, entre 2016 e 2017, o caixa de ambas as empresas passou a operar no vermelho.

“Tivemos um problema de gestão. Na época, patrocinávamos quase dez clubes de futebol, era um gasto fixo tremendo, enquanto as receitas não estavam, necessariamente, crescendo no mesmo ritmo”, diz  Teixeira.

Licenciamento

Ciente de que as marcas precisavam recuperar a relevância, Wizard já ventilava a possibilidade de abrir lojas próprias quando adquiriu as empresas. Mas, antes disso, foi preciso colocar as duas marcas de volta nos trilhos.

A saída foi apostar num modelo que o empresário conhece bastante: o de licenciamento. Então, em 2019, a Topper e a Rainha resolveram deixar de lado a produção e venda dos produtos. As seis fábricas que possuíam foram vendidas e passaram a licenciar os produtos das marcas (e de concorrentes), realizando todo o processo de vendas para atacado, como lojas e sapatarias.

“Transferimos a produção para quem era especialista e focamos no licenciamento das marcas. Com isso, conseguimos enxugar boa parte dos custos fixos que tínhamos e equacionar as nossas receitas”, diz Teixeira.

Embora não divulgue números de faturamento, o executivo afirma que os anos de prejuízo da Topper e da Rainha ficaram para trás e as companhias já geram lucro operacional. Nos últimos dois anos, apesar da pandemia, as vendas cresceram 25%.

Foco no Sul e Norte e Nordeste

Depois de deixar de lado o processo fabril, o caminho natural era ingressar no ramo de franquias, uma especialidade do Grupo Sforza. Atualmente, a holding criada após a venda da escola de idiomas Wizard , em 2013, é dona de redes como Mundo Verde , Wise Up e Pizza Hut.

Mas, antes de lançarem as lojas franqueadas, a BR Sports resolveu testar o modelo duplamarca com a criação de lojas próprias Topper e Rainha. Ao todo, são quatro unidades: uma loja de rua em um centro comercial de Campinas e três em shoppings centers também de Campinas, Jundiaí e Sorocaba, interior paulista.

As operações pilotos trouxeram alguns aprendizados para a companhia, um deles que era preciso mirar em mercados de fora do Sudeste. “Além do custo de operação ser mais alto, nessas regiões o valor do m² das lojas é muito caro. Fora isso, as marcas são mais fortes no Sul e no Norte e Nordeste, então, vamos estimular a ida de franqueados para essas regiões”, diz.

Outro aprendizado foi em relação à localização das lojas. Segundo Teixeira, embora tenham chegado a vender R$ 100 mil  por mês com a loja de rua de Campinas, com a Covid-19 as vendas despencaram. “A região também ficou muito desvalorizada. Já as de shopping não sofreram tanto o baque”, diz.

O executivo salienta que, diferente de outras empresas que torcem o nariz quando são associadas ao público C e D, a ideia da Rainha e da Topper é justamente se associar a eles. “Nós não queremos abrir franquias na Faria Lima, no Morumbi, queremos algo enxuto, para as pessoas de menor poder aquisitivo”.

Pandemia e próximos passos

Teixeira admite que a pandemia foi um golpe duro para as empresas, a começar pelo fechamento dos estádios, mas também por conta da suspensão das aulas da rede pública. “Boa parte do nosso mix é composto pela molecada que compra chuteira para ir para a escola. Isso sem contar que o poder de compra das classes C e D diminuiu bastante nesse período, então, tudo contribui para investir nesse modelo de lojas menores”.

A companhia, que tinha uma presença tímida no e-commerce, também precisou se digitalizar. Porém, assim como no caso das lojas físicas, optou por terceirizar a gestão dos sites, realizando uma parceria com o Magazine Luiza. A Magalu administra todo o e-commerce das duas marcas, desde o estoque até a entrega.

“Com isso não precisamos ter uma equipe interna especializada e contamos com uma gestão mais profissional. Nós temos uma premissa que é transferir as atividades que não são o foco da empresa para empresas que sabem fazer melhor do que nós”, finaliza.