“Crise é para investir”, diz Arri Coser, da NB Steak

O fundador da Fogo de Chão fecha os olhos para a crise e investe para ganhar terreno

Quando estava prestes a assinar o contrato para abrir dois novos restaurantes em Florianópolis (SC), o empresário Arri Coser viu no noticiário as denúncias de Joesley Baptista, da J&F, que envolviam pagamento de propina a ninguém menos que o presidente Michel Temer.

“Olhei para o meu sócio e falei: ‘fecho o olho e continuo, ou pego o avião de volta?’. Decidi continuar”. O episódio mostra como Coser, dono da rede de churrascarias NB Steak e da rede de pizzarias Maremonti, vê o mundo dos negócios: “Tem uma hora que a gente tem que fechar o olho e acreditar naquilo que faz”.

Depois de vender a rede de churrascarias Fogo de Chão e embolsar, junto com o irmão, Jair, estimados 200 milhões de dólares em 2011, Arri tirou um período sabático e voltou ao mercado em 2013, quando criou a NB Steak.

No ano seguinte, comprou parte da Maremonti, da qual detém hoje 100% de participação. O conforto financeiro, evidentemente, ajuda a passar por momentos de crise. “No meio da crise, ter capital financeiro e humano faz toda a diferença”, diz. Coser concedeu a seguinte entrevista a EXAME Hoje.

A NB Steak e a Maremonti seguem expandindo o número de unidades e mantiveram o investimento em marketing. Por que o senhor decidiu investir mesmo durante a crise?

Quando há crise, é preciso entrar no que você conhece mais. Em 2013 entramos no grupo NB Steak, e em 2014 entramos na Maremonti. Juntamos os dois grupos e expandimos. Tem uma hora que a gente tem que fechar o olho acreditar naquilo que faz, olhar para dentro da empresa e continuar investindo. Trazer as melhorias de tecnologia e gestão que já eram conhecidas e implementar nesses novos grupos. Recentemente, em Florianópolis, estava para assinar novas unidades na NB e na Maremonti. E foi o dia que o Joesley falou [sobre os áudios de pagamento de propina envolvendo o presidente Michel Temer]. Olhei para o meu sócio e falei: “fecho o olho e continuo, ou pego o avião de volta?”. Decidi continuar. E isso te leva a resultados bons e a alguns errados.

Que resultados bons foram esses?

Em quatro anos de crise deu para se posicionar muito bem. Só nos próximos 90 dias temos três aberturas programadas. São mais de 1 milhão de clientes, e um número que segue aumentando. O meu negócio tinha um faturamento de 10 milhões, e esse ano a gente atingiu 120 milhões. Nos últimos anos ganhamos prêmios, reconhecimento pela qualidade italiana da Maremonti, reconhecimento do Michelin… O NB também ganhou melhor rodízio, empreendedor do ano. Então, estamos no caminho certo, e tendo o reconhecimento no dia-dia.

Quais as vantagens de investir em tempos de crise? Não seria melhor esperar? 

Uma coisa que aconteceu nos últimos dois anos, três anos, é que sobraram pontos mais baratos nas cidades. Aproveitamos para fazer uma expansão maior com menos de dinheiro — cresceu o número de clientes, cresceu a receita. Na parte imobiliária, paramos de comprar em 2010, mas agora, já acho que está na hora de comprar de novo. Antes, comprávamos um imóvel a 20 e alugávamos a 150. Hoje, compramos a 10 e alugamos a 80. O retorno está sendo maior, você constrói com a metade do preço o que você construía em 2010.

Em que mais ficou mais fácil investir na crise? 

Na crise, a pessoa vai comprar produtos mais baratos e esquece o premium. A gente fez o inverso: passou a comprar produtos mais premium para usar no restaurante e posicioná-lo. As empresas também tiram verba de marketing, mas a nossa passou a investir nisso, em estar presente em mídia, para construir a marca. Quando há dez pessoas anunciando, você é visto de uma maneira; quando tem 100, é visto de outra maneira.

Por outro lado, o que foi preciso cortar?

O que cortamos foi a quantidade de pessoas. Cortamos 25% do pessoal e conseguimos fazer um trabalho melhor, investindo em qualificação. Também ganhamos tecnologia na área administrativa e de controle.

Claro que há riscos nessa estratégia de ‘fechar o olho’ e investir mesmo num cenário adverso. Quais os principais?

Nadar contra a correnteza sozinho nem sempre é fácil. Nos treinamentos em cada semestre, eu passo em todas as lojas para falar com todos os colaboradores. Falei que, quanto mais olharmos para dentro da nossa empresa, vamos corrigir mais erros. Nós como empresas não precisamos depender do governo, não temos que ficar olhando Brasília. Mas acho que o fluxo pode melhorar. Qualquer espirro que o Brasil dá já melhora, no dia seguinte já vemos resultado.

Como escolher a cidade onde abrir uma nova unidade, especialmente neste momento em que os clientes controlam mais os gastos?

Olhamos para poder de compra, quantidade de concorrência, hábito das pessoas. Todo mundo que tem 150 reais é meu cliente. Ele pode ir na Maremonti e gastar 100 ou ir na NB com ticket de 100 reais. Claro que quem vem mais vezes no restaurante é classe A, mas temos todas as classes que atendemos da mesma forma. O A vai vir quatro vezes; o B e o C podem vir no aniversário; o D pode vir no aniversário da mãe. Então, existe um fluxo que se mantém. Nenhum negócio é feito de uma pirâmide só de AA. É posicionar o marketing e como o cliente vê o negócio.

Ter experiência de 40 anos nesse mercado ajuda a sofrer menos na crise? 

Os governos são sempre iguais, entram para tomar e com imposto para pagar. Mas o mercado mudou, com mais competição. Só quem faz um trabalho diferenciado tem um posicionamento diferente. Estamos tendo oportunidade de posicionar agora para crescer depois de 2020. O Brasil vai existir daqui a 10 anos? Claro. Até porque, se o Brasil descer, a América Latina desce inteira… Então, se fechar o olho e acreditar que o Brasil vai estar de pé, vai dar certo.

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