Como conduzir uma equipe vencedora, segundo expert da Fundação Dom Cabral

Em artigo, Renata Barcelos Moreira dos Santos, professora associada da Fundação Dom Cabral, elenca cinco elementos essenciais para a formação de times engajados e produtivos
Equipes vencedoras são aquelas que entregam ótimos resultados, mesmo diante de grandes desafios, tais como ambientes turbulentos e incerteza, que exigem adaptabilidade, velocidade e resiliência (Luis Alvarez/Getty Images)
Equipes vencedoras são aquelas que entregam ótimos resultados, mesmo diante de grandes desafios, tais como ambientes turbulentos e incerteza, que exigem adaptabilidade, velocidade e resiliência (Luis Alvarez/Getty Images)
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Renata Barcelos Moreira dos Santos, professora associada da Fundação Dom Cabral

Publicado em 03/10/2022 às 16:17.

Última atualização em 03/10/2022 às 17:11.

Equipes vencedoras são aquelas que entregam ótimos resultados, mesmo diante de grandes desafios, tais como ambientes turbulentos e incerteza, que exigem adaptabilidade, velocidade e resiliência. Além disso, em uma visão de longo prazo, são aquelas que contribuem para o potencial de inovação e de geração de riqueza no futuro.

Em uma perspectiva de stakeholders ou mais humanista, equipes vencedoras fazem tudo isto ao mesmo tempo que produzem valor para seus próprios membros e para a sociedade em geral.

Os grandes desafios que vivenciamos na atualidade aumentam a relevância do trabalho em equipe. Uma pesquisa da Kellogg School of Management, ao longo de cinco décadas, demonstra que a organização em times cada vez maiores é fundamental para a produção de resultados: à medida que a tecnologia avança, a quantidade de conhecimento no mundo aumenta e exige envolvimento de pessoas de diversas áreas e especialidades.

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Quais são os elementos essenciais para formação de times

Assim, é indispensável que as lideranças reflitam sobre a formação e desenvolvimento de suas equipes. Estudo recente conduzido na Google com 180 times de trabalho concluiu sobre cinco elementos que se relacionam fortemente com a efetividade das mesmas:

● Segurança psicológica: em times com alta segurança psicológica, colegas sentem-se seguros ao tomarem riscos e confiantes de que não haverá punições em caso de alguém admitir um erro, uma dúvida ou oferecer uma nova ideia;

● Confiabilidade: capacidade de entregar um trabalho de qualidade no prazo combinado. Afinal, a competência técnica deve, naturalmente, ser valorizada e desenvolvida continuamente;

● Estrutura e clareza: compreensão individual da expectativa do trabalho, do processo para atingir essas expectativas e das consequências do trabalho individual para o resultado do grupo. Os objetivos devem ser definidos com clareza, ser específicos, desafiadores e atingíveis;

● Significado: encontrar senso de propósito no próprio trabalho ou no resultado entregue por ele é importante para a efetividade dos times;

● Impacto: o julgamento subjetivo de que seu trabalho faz diferença. Perceber que o trabalho individual impacta o resultado da organização ajuda a revelar sua relevância.

Scott Keller e Mary Meaney relacionam a efetividade dos times à capacidade de contratar e reter talentos. Segundo eles, apenas 18% dos executivos afirmam que suas empresas sabem contratar grandes talentos e apenas 7% dizem que elas sabem retê-los.

Como aplicar as boas práticas nas PMEs?

Minha prática como professora e consultora de empresas demonstra que esta realidade pode ser ainda pior em empresas de pequeno e médio portes, em especial as familiares: com recursos e práticas de profissionalização limitadas, o “pessoalismo” pode privilegiar pessoas ‘protegidas’ em detrimento daquelas com maior mérito, fazendo com que as últimas acabem ‘fugindo’ deste modelo organizacional por não se sentirem reconhecidas.

Além disso, a falta de planos de desenvolvimento, planos de carreiras e até mesmo de planos de cargos e salários são outras questões desafiadoras: se talentos são raros no mercado, por que escolheriam empresas que não potencializam seu crescimento próprio?

Entretanto, há estudos científicos que demonstram que a relação entre a posse de talentos e o desempenho é positiva até um certo ponto, uma vez que a coordenação intratimes pode sofrer no caso de um excesso de talentos. Um excelente vídeo de Margaret Heffernan na plataforma TED demonstra como o efeito de talentos excessivos pode prejudicar um time e como a coesão social — construída nas conversas de corredores ou a cada momento em que um membro do time solicita ajuda — é elemento fundamental que conduz a excelentes resultados.

Complementando esta ideia, um estudo conduzido no Laboratório de Dinâmicas Humanas do MIT com cerca de 2,5 mil indivíduos demonstrou que a comunicação é o principal fator para se prever o sucesso ou fracasso de um time.

Com equipamentos e metodologia avançada, os pesquisadores descobriram que, em times de alta performance:

  • Todos falam e ouvem de forma equilibrada;
  • As pessoas se olham frente a frente e suas conversas e gestos são enérgicos;
  • Membros se conectam entre si e não apenas com o líder;
  • Existem conversas paralelas
  • Pessoas navegam em ambientes diversos e trazem informações externas para dentro do time.

Nesta pesquisa, o fator individual (tal como inteligência e talento) foi significativamente menos relevante do que os padrões de comunicação.

Os estudos acima citados coadunam com nossa prática gerencial na Fundação Dom Cabral. Colaboração, comunicação e relacionamentos não são elementos sistematicamente trabalhados em grande parte das organizações.

Onde estão os desafios

Atuando em empresas tradicionais e de médio porte há mais de 25 anos, percebo ainda que, em grande parte delas, a cultura de comando e controle é uma dificuldade importante.

Tal realidade cria profissionais ‘congelados’, sem proatividade ou visão crítica e que ficam à espera de que alguém sempre os diga o que deve ser feito. Neste modelo de cultura, pseudolíderes manobram pessoas que se tornam meras cumpridoras de tarefas.

A hierarquia e a velha máxima do “manda quem pode, obedece quem tem juízo” são fortes e há pouca interação entre pares e alta fragmentação em silos. Por conseguinte, há um baixíssimo nível de aprendizado, problemas complexos não são tratados em profundidade, a sensação de medo é comum e a criatividade não floresce.

Outro elemento que se destaca é a baixa capacidade de alguns líderes se distanciarem de atividades operacionais — e do comportamento de ‘bombeiros’, sempre apagando incêndios — para se dedicarem ao fomento e coordenação, contínuos, de melhorias e inovações que renovem as formas de como o trabalho é feito e de como as pessoas interagem.

Promover o desejo genuíno pelo desenvolvimento de indivíduos e times deveria ser pauta principal das lideranças, uma vez que não existem outras instâncias para as quais o tema possa ser delegado (ou os líderes priorizam ou ninguém o fará!).

Como mitigação a este tipo de problema, proponho, primeiramente, que a liderança não seja avaliada apenas por características e avaliações individuais, mas de forma mais ampla, pelo comportamento de suas equipes. Assessments dos times podem oferecer uma ótima forma de se compreender a eficácia real de um líder.

Além disto, proponho que líderes trabalhem incansavelmente para a migração de uma cultura de comando-controle para uma cultura de competência-confiança, na qual as pessoas e equipes sejam fomentadas a construírem, continuamente, competências que potencializam a confiança e o alinhamento intratime.

O que fazer, então, para desenvolver times?

A soma de competência e confiança em evolução contínua tende a possibilitar que as pessoas se engajem e produzam cada vez mais, inclusive, correndo riscos quando necessário. A partir desta lógica, pode-se criar um ciclo virtuoso e energizado de auto desenvolvimento que produza resultados reais no curto prazo e potenciais para o futuro.

Algumas ideias reflexivas para líderes em desenvolvimento contínuo são aqui propostas:

  • Inspire ao invés de impor: as pessoas se comprometem mais com o trabalho quando acreditam naquilo que fazem;
  • Evite estar sempre ocupado: crie tempo, tanto para se dedicar a pessoas e a melhorias (saindo do modo ‘bombeiro’), quanto para perceber o comportamento dos times a partir de um plano mais elevado;
  • Fomente, nos times, a vulnerabilidade ao invés da perfeição: a confiança floresce em ambientes nos quais os erros e dúvidas são encarados de forma realista e não alarmista;
  • Sistematize e valorize práticas de feedback como parte indissociável do trabalho: quanto mais rápidos e objetivos forem os feedbacks, maior o aprendizado e evolução dos indivíduos e times;
  • Por fim, é importante que os líderes sejam reflexivos, responsáveis e tenham senso de realidade sobre sua própria atuação: muito tem sido dito a respeito da real liderança e as pessoas conseguem, hoje, avaliar com clareza e (até divulgar!) aqueles que efetivamente promovem o desenvolvimento a favor do sucesso.

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