Como administrar as emoções no ambiente de trabalho e construir relações duradouras

“As pessoas são contratadas pelas suas habilidades técnicas, mas são demitidas pelos seus comportamentos”.

Esta é uma frase do autor Peter Drucker. Estariam estes comportamentos associados às dificuldades na administração das emoções?

Todas as empresas valorizam bastante o selecionar, desenvolver e reter as competências técnicas — as chamadas hard skills —, mas dificilmente colocam no mesmo grau de importância as habilidades comportamentais — as soft skills —, não criando ferramentas e mecanismos necessários para esta visão integral do ser humano.

A frase de Drucker reflete o hiato deste comportamento empresarial, conduzindo a rupturas nas relações de confiança e consequentes desligamentos, longe da ambidestria que nosso cérebro trabalha com tanta facilidade entre razão e emoção.

O próprio trabalho em equipe acaba comprometido, com desajustes entre os colaboradores que passam a agir defendendo seus próprios feudos, assumindo comportamentos emocionais completamente fora dos padrões esperados.

E tudo isto vem sendo agravado desde o advento da pandemia. Se você gestor, também enxerga estas dificuldades na sua empresa, continue lendo este artigo e encontrará importantes dicas para fortalecer esta cultura colaborativa nas equipes.

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Qual o melhor lado do cérebro: o da razão ou o da emoção?

No livro “O Pequeno Príncipe”, a Raposa, símbolo da astúcia, finalmente revela seu grande segredo: “É muito simples: só se vê bem com o coração. O essencial é invisível para os olhos”.

Esta famosa frase do autor Antoine de Saint-Exupéry, mostra a importância do uso da emoção, muitas vezes ofuscada pelo uso indiscriminado da parte visível aos olhos, de domínio da razão.

Realmente não conseguimos imaginar uma relação familiar saudável sem a expressão genuína e verdadeira da emoção. Mas e nas empresas? Gostaríamos que os colaboradores exteriorizassem este lado submerso do iceberg, ou ao contrário, estabeleceríamos que o nosso relacionamento deve se pautar apenas no lado visível racional?

Daniel Goleman no seu livro Inteligência Emocional, reforça bem a necessidade desta ambidestria. “Os sentimentos são essenciais para o pensamento e vice-versa”. Porém, alerta na sequência.

“Mas, quando surgem as paixões, esse equilíbrio se desfaz: é a mente emocional que assume o comando, inundando a mente racional”. Poderíamos neste ponto concluir então que razão e emoção são fundamentais no mundo corporativo, mas as paixões é que seriam o problema?

Como encarar a paixão: é um corcel desenfreado?

Costumamos dizer que uma empresa de alta performance é aquela em que seus funcionários são apaixonados pelo que fazem.

As corporações trabalham insistentemente o fator motivacional, com discussões abrangentes sobre o propósito da empresa, incentivando a formação de squads empoderados, com mecanismos de delegação, tudo para enxergamos o brilho nos olhos dos colaboradores, para que eles descubram esta paixão e se deixem levar por ela.

Mas e se o corcel fica não só veloz, mas também desgovernado? Pune-se de forma exemplar? Estaríamos neste caso dando uma mensagem ambígua e conflituosa para todos os colaboradores? Mas se não fizermos, estaríamos declarando que indisciplina é permitida? Ou seria melhor evitarmos estas expressões de emoção exacerbada dentro das empresas?

Como construir relações de longo prazo?

O progresso nos trouxe a tecnologia, com um grande salto durante o período de lockdown na pandemia, rompendo a barreira do receio que a maioria das organizações tinha do home-office.

Porém, curiosamente, Simon Sinek, em entrevista sobre a geração Millennials no trabalho, demonstra preocupação com a ausência dos “quebra-gelos” nas reuniões por videoconferência.

No passado esse hábito era símbolo de improdutividade nas reuniões presenciais, percebendo que as relações de confiança são firmadas neste espaço emocional, onde as pessoas passam a se conhecer melhor, firmando “contratos” colaborativos de longo prazo.

A impessoalidade não cria laços sustentáveis, é preciso conhecer melhor as pessoas e sem emoções, seremos sempre colegas temporários de trabalho apenas.

Nos parece pelo exposto acima, que emoções seriam até mesmo essenciais para conseguirmos equipes de alta performance e firmarmos um ambiente de cooperação duradouro, mas seria possível criar mecanismos empresariais para administrar estas emoções, mantendo-as dentro de certos limites?

Migrando o mindset da problemática para a “solucionática”

Controlar emoções foi e sempre será um grande desafio pessoal e profissional, mas a chave mestra para esta administração das emoções se chama feedback.

Aqui vão algumas dicas que podem auxiliar as empresas na implantação de mecanismos eficazes para administrar emoções e construir relações perenes.

• Discuta os valores corporativos de forma abrangente e estabeleça os limites. Todos têm dúvidas sobre até onde as emoções podem fluir livremente e quando elas precisam ser controladas pela razão. A discussão participativa dos valores ajuda as empresas a definirem regras que estabeleçam um consenso do que pode e do que não é admissível dentro da organização. São as regras de conduta que se desdobram em valores empresariais.
• Demonstre e incentive a paixão. Debata amplamente e estabeleça o propósito da empresa e incentive que os colaboradores estabeleçam seus próprios propósitos, podendo utilizar ferramentas como a mandala Ikigai. Exemplifique a paixão pelo trabalho, com esta visão mais abrangente do porquê fazemos o que fazemos.
• Crie mecanismos que incentivem o trabalho cooperativo em equipe. Trabalhe com grupos de inovação, com squads de OKRs (Objectives and Key Results), com equipes multifuncionais em projetos estratégicos, com bônus pela participação nos lucros da empresa. Ou seja, faça com que os colaboradores entendam que o importante é o resultado final da empresa e não a criação de feudos de excelência.
• Encurte a distância emocional na hierarquia gerencial. Precisamos banir frases como: “Sempre fui um gerente de portas abertas a todos, mas estranhamente, ninguém entra na minha sala”. O gerente é um líder, um exemplo, mas nem por isso deixa de ser um membro da equipe. Sua presença em um squad estimula e exemplifica a conduta desejada, fazendo com que a “minha ideia” passe à “ideia do grupo”. Estar mais próximo para os feedbacks.
• Implante a cultura de feedbacks dentro da empresa. Implante mecanismos como a Avaliação de Desempenho 360 graus, a sistemática de que toda reunião e evento só termine com o feedback dos participantes, promova a técnica de absorção de feedbacks para reflexão ao invés de contra-argumentar, lembre-se “não mate o mensageiro”. Dissemine dentro da organização a Comunicação Não-Violenta – CNV, de Marshall Rosenberg, propiciando feedbacks mais construtivos.

Quem fará isto nas empresas médias e pequenas?

Empresas de grande porte acabam tendo grandes dificuldades com a administração das emoções e na construção de relações duradouras e saudáveis. Pode-se dizer que devido à distância entre as áreas e à própria hierarquia. Por outro lado, possuem recursos e áreas específicas responsáveis pelo monitoramento e controle.

Já nas empresas menores, na maioria das vezes, se tem um grupo reduzido de gerentes, não raro o próprio dono, que acaba tendo que tratar os problemas das relações internas.

Por isso, a lista acima é bem simples e não tem a pretensão de esgotar o assunto, nem as ferramentas que são sempre vastas, mas sim mostrar a estes empreendedores, que é possível agir com simplicidade usando ferramentas e recursos já disponíveis, para construir uma equipe apaixonada, integrada, autêntica, respeitosa e de alta performance.

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