Em seus 126 anos de história, a General Electric (GE) sempre se destacou em meio às companhias americanas, com feitos como a popularização da lâmpada elétrica e a invenção do motor a jato.

Não à toa, seus executivos gozam da fama de estar entre os melhores do mundo – e seu centro de ensino de gestão, em Crotonville (Nova York), adquiriu status quase mítico como formador de líderes.

Nos últimos tempos, a GE continua a ser uma companhia fora da curva. Só que, dessa vez, para o lado de baixo da curva. Enquanto a economia americana se levanta da crise que a abalou há uma década, a GE tem consistentemente andado na contramão.

O maior conglomerado industrial do país perdeu 45% de seu valor de mercado no ano passado, e este ano suas ações já caíram outros 17%, em um recorde de 12 meses consecutivos de declínio – algo jamais visto, segundo a revista Bloomberg, que compilou dados desde 1971.

Esse inferno astral representa uma perda de 135 bilhões de dólares para a GE, em valor de mercado. É mais do que uma Boeing, ou um McDonald’s.

A perda é ainda mais significativa porque o mercado como um todo andou para a frente. Em 10 desses últimos 12 meses, o índice S&P 500, o mais usado como referência para o mercado de ações, subiu. Em 2017, a valorização do S&P 500 foi de 19,4% (e a GE foi a pior empresa do índice).

Se já não era nada invejável, a situação da GE ainda piorou nos últimos dias. Na última sexta-feira de fevereiro, a empresa afirmou que vai recalcular os seus lucros de 2016 e 2017… com um corte de 13 centavos de dólar no lucro por ação em 2016, e 16 centavos em 2017.

A mudança ocorre pela adoção do novo padrão de contabilidade adotado pelo governo americano. Há anos as autoridades acusam a GE de divulgar resultados em um padrão que dificulta a análise – e a SEC, o órgão regulador dos mercados mobiliários, investiga a empresa por causa dos contratos de longo prazo.

A GE também revelou (porque é obrigada a fazer isso no comunicado regulatório) que está sob risco de um processo do Departamento de Justiça, por suspeita de que a unidade GE Capital e a já extinta divisão WMC, de hipotecas, tenham violado a lei na emissão de hipotecas subprime (o tipo de títulos que desencadeou a crise financeira de 2008).

Em janeiro, a companhia já havia reservado 6,2 bilhões de dólares para arcar com gastos extras de sua subsidiária North American Life & Health. Este acerto de contas – segundo a GE, o cálculo original subestimou a longevidade dos clientes – é que está sendo investigado pela SEC. O recálculo contribuiu para um prejuízo de 10 bilhões de dólares no trimestre.

Com tantas notícias ruins, não é de surpreender que o valor das ações tenha sofrido uma nova queda.  De 30 dólares, no início de março de 2017, elas hoje estão por volta dos 14 dólares.

E foi nesse cenário que o executivo-chefe da GE, John Flannery, anunciou na segunda-feira uma mudança radical do conselho de administração da empresa.

E ponha radical nisso. O conselho vai perder um terço de seu tamanho (de 18 para 12 cadeiras) – um movimento raríssimo num órgão normalmente vinculado à perenidade dos seus membros.

Com as mudanças, a GE perderá alguns de seus mais longevos conselheiros, como Andrea Jung, ex-CEO da Avon (no conselho desde 1998) e Rochelle Lazarus, executiva da Ogilvy & Mather (no conselho desde 2000).

Mais importante é quem entra: Leslie Seidman, ex-presidente do Comitê de Padrões de Contabilidade Financeira dos EUA; e os CEOs Lawrence Culp e Thomas Horton, ambos com experiência em recuperação de empresas (Horton liderou a reestruturação da American Airlines e sua fusão com a US Airways; Culp transformou a Danaher de uma manufatura em uma empresa de ciência e tecnologia).

“Estamos acrescentando conhecimento de classe mundial em alocação de capital, aviação, contabilidade e relatórios financeiros”, disse um dos diretores da empresa, Jack Brennan.

A dúvida é se essa mudança, que ainda deve ser aprovada pelos acionistas no encontro anual de abril, será suficiente. Segundo o The Wall Street Journal, vários diretores debateram se o conselho inteiro não deveria ser demitido.

Com o corte, o conselho da GE se aproxima do tamanho médio dos conselhos de grandes empresas. A justificativa para ter mais gente no órgão era que a GE é um gigante, com operações muito diversas. Mas os planos de Flannery são justamente diminuir essa complexidade – cortando atividades, divisões, empresas.

Na carta em que anunciou o corte do conselho, Flannery disse que os novos especialistas “com perspectivas frescas” vão “continuar a ajudar a levar a GE para a frente”.

Claro, a piada já vem pronta. Para quem considera que a GE está à beira do abismo, levá-la adiante não é uma ideia muito animadora. E, de fato, os investidores não responderam bem à iniciativa: as ações permaneceram no mesmo pífio patamar.

Flannery não perdeu o balançado. Disse que os investidores que apostarem contra as ações da companhia o farão “a seu próprio risco”. Nicholas Heymann, analista do banco de investimentos William Blair, que cobre a empresa desde 1983, está com Flannery. Disse que as ações caíram demais e deverão se recuperar, com uma valorização de 50% este ano.

Mas, para que isso aconteça, os planos de Flannery têm que começar a dar certo.

O jogo da culpa

Flannery é uma prata da casa – como costuma acontecer nas sucessões da GE. O que houve de diferente em sua nomeação foi o timing. Seu antecessor, Jeff Immelt, deixou o cargo em junho passado, três meses mais cedo do que o previsto, seguido logo depois pelo diretor financeiro.

Mais cedo, em termos. Segundo Scott Davis, líder e analista chefe da Melius Research, Immelt saiu 10 anos mais tarde do que deveria.

Parece natural culpar Immelt pelas mazelas da GE. Nos 16 anos em que ficou à frente da companhia, o valor das ações caiu 38%. No mínimo, ele tem um baita azar.

Quatro dias depois de tomar posse, veio o 11 de Setembro de 2001, que provocou um baque no negócio de aviação. Em sua gestão também ocorreu a recessão de 2007/2008 – que quase afundou a companhia.

Mas boa parte dos problemas ele herdou de Jack Welch, o lendário CEO que foi eleito o “gestor do século” pela revista Fortune, em 1999. Desde então, sua aura tem sofrido sérios arranhões.

De 1981 a 2001, Welch transformou a GE num conglomerado gigantesco. Entre suas propriedades estava um banco e uma emissora de TV (a NBC). Só que além de grande o negócio se tornou complexo. E boa parte dos bons resultados era indecifrável para os analistas (vem daí as suspeitas de má contabilidade).

O maior exemplo do gigantismo da GE era a GE Capital, uma financeira que se tornou o maior negócio da companhia e uma das maiores empresas de finanças dos EUA… e esteve envolvida até o pescoço no escândalo dos subprimes, a mistureba de títulos de segunda ou terceira categoria em instrumentos financeiros que eram vendidos como se fossem classe A.

Quando a bolha estourou, a GE Capital quase levou a GE ao buraco. Desde então, a empresa já vendeu mais de 200 bilhões em ativos.

Os equívocos de Welch não significam que Immelt não tenha sua parcela de culpa. Com frequência, ele fez escolhas erradas de alocação de dinheiro – como a compra da divisão de energia da Alstom, em 2015, por 9,5 bilhões de dólares. A empresa faz turbinas movidas a carvão para usinas de energia, o que faz a GE ficar ainda mais ligada a combustíveis fósseis (e ao preço do petróleo).

Em novembro, a GE admitiu que a compra da Alstom foi um grande desapontamento.

A fase é tão complicada que até quando acerta a empresa se complica. Em consonância com sua tradição inovadora, a GE ajudou a desenvolver as luzes de LED. E graças a isso a divisão de lâmpadas da companhia teve vendas extraordinárias entre 2007 e 2014. Só que o LED é tão bom que as lâmpadas duram décadas… e então as vendas caíram. Agora, a GE está tentando vender esse negócio – o de um produto que simboliza mais do que todos a história de inovação da empresa.

Esta é, no entanto, a missão de Flannery. Fazer a GE entrar em forma. E a forma para fazer isso é vendendo ativos.

Até isso é um problema, porém. A GE comprou muitas coisas na alta, e vai ter que vender várias delas na baixa. O negócio das ferrovias é um exemplo. Flannery o colocou à venda, mas já advertiu que o setor vive uma queda nos Estados Unidos, sugerindo que não vai ser fácil encontrar compradores.

O plano de Flannery é focar em três setores: aviação, saúde e energia. A empresa já murchou ou saiu de vários segmentos, como as máquinas de lavar (como bem sabe quem procura assistência técnica para um aparelho da GE), imóveis, mídia (NBC/Universal) e GE Capital.

Com a saída de segmentos não lucrativos, Flannery cortou a folha de pagamentos de 330.000 para 295.000 empregados, demitiu antigos diretores. Além disso, eliminou benefícios extravagantes como jatinhos para executivos e cortou à metade os dividendos para os acionistas.

Alguns críticos dizem, porém, que mesmo o dividendo tendo sido reduzido para 3,28%, ainda é insustentável para a companhia. Pagando para os acionistas, não sobra muito dinheiro para investimentos, o que limita as estratégias de crescimento.

Mesmo após tantos cortes, Flannery diz que poderá tomar medidas mais extremas. “Todas as opções estão na mesa, não há vacas sagradas”, afirmou em uma conversa com investidores e analistas.

Como se não bastasse, a GE ainda tem um senhor déficit no plano de previdência de seus funcionários: 28,7 bilhões de dólares. Foi o maior de todas as 500 maiores companhias dos EUA em 2016. E deverá manter o título em 2017, quando os dados de todas as empresas estiverem disponíveis.

Ainda é cedo para dizer se a GE vai se recuperar ou, como dizem alguns analistas, se suas ações ainda vão cair mais antes de voltar a subir. Warren Buffett, o mítico investidor apelidado de “oráculo de Omaha”, vendeu o que restava de suas ações da GE no ano passado.