De uma hora para a outra, em meados de março de 2020, o segmento de varejo viu os consumidores sumirem dos pontos de venda, em virtude dos protocolos de prevenção e combate à covid-19.

Restaurantes e bares baixaram as portas de seus salões. No nicho de vinhos, os players que até então focavam suas vendas no B2B tiveram de abrir canais de vendas diretas aos consumidores finais por meio de plataformas de e-commerce. Ou seja, a crise decorrente da pandemia tornou imediata a importância da adoção de novos modelos operacionais nas empresas.

Modelos operacionais são os mecanismos que habilitam uma organização a definir uma forma de pensar, a competir e a conquistar mercados, a atender clientes, ou seja, a viabilizar sua estratégia.

“Mas definir a estratégia da empresa e aonde ela quer chegar não é suficiente para alcançar esses objetivos. É preciso ter os mecanismos para chegar lá. E os modelos operacionais permitem à empresa alcançar o lugar que a estratégia preconiza”, explica Márcio Guilherme, sócio-diretor da Accenture Strategy & Consulting.

O conceito de modelos operacionais, segundo Márcio Guilherme, abrange a estrutura organizacional, o aparato tecnológico, os processos, os incentivos, e como são avaliados a cultura e os talentos da empresa. Em conjunto, esses modelos passam a ser parte da vantagem competitiva da organização.

Estratégia guiada por dados

A forma como a empresa se organiza para entregar sua estratégia tem de ser inteligente porque a empresa deve ser capaz de captar sinais de mudança rapidamente, entender o que eles significam e reagir da forma mais eficaz diante desses feedbacks. E isso se dá a partir dos dados.

Nesse sentido, o mercado de vinhos no Brasil segue sendo exemplo no pós-pandemia: as vendas cresceram, não nas enotecas e nos restaurantes, mas no e-commerce.

Com isso, empresas tradicionais do setor tiveram de se adaptar a essa nova realidade e abrir-se ao comércio eletrônico, levando o Brasil a ter a terceira maior proporção de compra de vinhos online no mundo, atrás apenas dos Estados Unidos e da China, com 26% dos consumidores adquirindo os rótulos pela internet.

“A inteligência de entender para onde o consumidor está indo e chegar lá primeiro é um exemplo do que modelos operacionais inteligentes possibilitam. O outro é a capacidade de, ao perceber esses movimentos, se reorganizar para chegar lá”, diz Márcio Guilherme, da Accenture.

“Essa agilidade é a que as startups possuem, pelo fato de serem compactas, trabalharem com times multidisciplinares organizados, com propósito e sem se preocupar com estratégias detalhadas: elas estão preocupadas com o valor que será entregue ao consumidor e em obter resultados.”

Preparadas para o futuro

Uma pesquisa realizada pela Accenture em 2020 com 1.100 executivos da alta direção de empresas em 11 países e de 13 indústrias mostrou que aplicar inteligência operacional baseada em tecnologia por toda a organização resulta em maior rentabilidade.

“A adição de inteligência à jornada – aplicando uma abordagem estratégica para avançar o modelo operacional e transformar o negócio por meio de tecnologia, processos e pessoas – é crucial”, diz o estudo.

A mesma pesquisa apontou que as empresas que estão mais preparadas para o futuro veem eficiência e rentabilidade aumentadas, as experiências dos stakeholders aprimoradas e alcançam melhores resultados de negócio.

“Elas são mais ágeis e resilientes porque podem combinar e coordenar capacidades de dados, analytics e inteligência artificial”, afirma o estudo.

A boa notícia é que esse mindset das startups pode ser aplicado em qualquer indústria, graças aos modelos operacionais inteligentes.

“Quanto mais a disrupção atinge uma empresa, e vai atingir todo mundo, mais a empresa precisa de modelos operacionais inteligentes e de características de fluidez que as startups têm”, diz Márcio Guilherme, da Accenture Strategy & Consulting.

Se o setor financeiro – que está sendo cada vez mais influenciado pelas fintechs – é um caso, também são exemplos de indústrias ameaçadas pela disrupção as de educação, saúde, mídia e entretenimento – especialmente em relação às receitas de publicidade e TV paga –, e operações de varejo em geral.

É preciso se preparar

De acordo com o sócio-diretor da Accenture, são seis os pré-requisitospara uma empresa promover a transformação do modelo operacional para modelo operacional inteligente:

1. Ter cultura de dados, ou seja, ser capaz de coletar, entender, guardar de forma acessível e trabalhar os dados de um modo prático para gerar insights e tomar decisões com base em evidências.

2. Reunir um conjunto de talentos capazes de navegar nas questões digitais, com profissionais como engenheiros de dados, cientistas de dados, estatísticos, economistas, engenheiros de produção e, também, arquitetos tecnológicos, product managers, product owners, profissionais que tenham a expertise de transformar demandas de negócios em tecnologia rapidamente e que consigam conciliar visão estratégica e de tecnologia.

3. Ter capacidade de trabalhar com times multidisciplinares pequenos: os times ágeis, “squad” ou “scrum teams”, como são chamados em algumas empresas. Essas equipes devem ter autonomia para tomar decisões, acelerar a inovação e a implementação de melhorias, e viabilizar novas ofertas com maior rapidez para traduzir o conhecimento que se coleta por dados em ação e valor para clientes finais, sem a burocracia dos modelos operacionais tradicionais.

4. Usar as capacidades oferecidas pelo ecossistema de inovação aberta, reconhecendo que a inovação não precisa mais acontecer apenas internamente, em ambiente fechado, trancado a sete chaves. Acessar capacidades oferecidas por startups também acelera o processo de inovação.

5. Criar um senso de propósito que permita que as pessoas continuem seguindo-o mesmo que a companhia precise mudar de estratégia num determinado momento. “A empresa inteligente não pode mudar e perder sua essência: ela precisa ter esse senso de propósito, norteando tudo o que faz”, diz Márcio Guilherme.

As respostas da Accenture

Esse senso de propósito – e valores bem claros, orientados pela ideia de que é preciso entregar valor a clientes e consumidores – conecta-se com a capacidade de entender, por meio de dados e de forma contínua, o que o consumidor final enxerga como “valor”. Quais são suas dores, suas demandas, seus interesses? É na resposta a essa indagação que a Accenture Strategy & Consulting atua.

“A gente trabalha com os clientes para essas transformações acontecerem com discussões de estratégia – que é o começo de tudo – e propósito: que mercado e que consumidor atingir”, explica Márcio Guilherme. “Depois discutimos jornadas que o consumidor percorre dentro das propriedades e produtos da empresa, para enxergar como ele navega nas propriedades digitais dela”.

A Accenture Strategy & Consulting auxilia as empresas a colher dados através de métodos como pontos de controle em produtos e serviços, testes A/B e lança mão de recursos de design thinking para desengessar o organograma e ganhar agilidade com times multidisciplinares para consertar as jornadas que vão entregar a estratégia ao consumidor. “Esse conjunto de ações é o coração de nossa transformação de modelos operacionais inteligentes”, diz Márcio Guilherme.

No processo de transformação cultural das organizações, a Accenture trabalha ainda para modificar mindsets e comportamentos, treinando e desenvolvendo as equipes.

Eventualmente, elabora plano de sucessão dos executivos e, se necessário, ajuda a definir capacidades, perfis e experiências necessárias aos quadros que precisarão ser recrutados e que sejam capazes de entregar as novas missões decorrentes dos modelos operacionais inteligentes.

“No fim das contas, essa inteligência dos modelos operacionais inteligentes tem muito a ver com a capacidade de gerenciar o fluxo de dados, transformar esses dados em informação, a informação em conhecimento e o conhecimento em produtos e serviços novos”, conclui o sócio-diretor da Accenture Strategy & Consulting.