360 graus não é para qualquer um

Num pequeno deslize literário-geométrico, a apresentadora de TV Adriane Galisteu disse, em 1998, que sua vida dera "uma guinada de 360 graus" ao conhecer o publicitário Roberto Justus. Um erro que se revelou profético: o breve casamento parece não ter surtido outro efeito a não ser o de uma volta completa, deixando-a do mesmo modo que antes do enlace.

O mesmo não se pode dizer de empresas que embarcam, sem muita reflexão, em processos de 360 graus -- nome dado à prática de avaliações dos funcionários por seus chefes, seus subordinados e seus pares (o círculo completo). Um estudo internacional feito pela consultoria de recursos humanos Watson Wyatt sugere que essa ferramenta está ligada à perda de valor da empresa. "Concluímos que três práticas em particular -- avaliação 360 graus, treinamento de longo prazo para desenvolvimento de pessoal e implementação de tecnologias de RH com objetivos suaves -- estavam freqüentemente associadas à diminuição do valor de mercado das empresas", diz o relatório Human Capital Index, um estudo com dados de mais de 750 grandes empresas dos Estados Unidos, do Canadá e da Europa, que comparou a adoção de práticas de RH com medidas financeiras objetivas das empresas, como retorno aos acionistas, valor de mercado e a Tobins Q (taxa que mede a capacidade da empresa de criar valor além dos seus ativos físicos).

"A avaliação múltipla continua a desfrutar de grande popularidade, e muitas, se não a maioria, das empresas relatam que elas são bem-sucedidas", diz o relatório. "No entanto, quando os impactos de avaliação de superiores e dos pares são somados, nossa pesquisa sugere que essa prática está ligada a uma diminuição de valor de 10,6%." Isso não quer dizer que a prática seja malévola em si mesma. "Nossa hipótese é que muitas organizações implementem essas práticas de maneira equivocada", afirma o relatório.

Se está todo mundo tão equivocado, quais são os erros? Ninguém melhor que a própria Watson Wyatt -- que, aliás, também vende essa ferramenta de gestão -- para explicar. Néstor Azcune, diretor-geral da consultoria no Brasil, lista quatro equívocos a se evitar na implantação de um programa 360 graus:

1. Vincular avaliações e bônus. "Foi comum no início", diz. Mas isso incentiva a mercantilização das relações. "Muita gente pode falar mal porque não se dá bem com você, ou vice-versa."

2. Ir com muita sede ao pote. "Muitos clientes pedem para fazer 360 graus porque está na moda, mas se eles ainda não têm nem avaliação de desempenho, de que adianta?", diz Azcune. "Não se deve começar a dirigir com um carro de F-1. Vai mais rápido, mas a chance de se esborrachar é maior." Ele sugere começar com 90 graus (feedback), depois 180 (avaliação do chefe) e aí, sim, passar para o 360. "Já é bem difícil conversar com o subordinado e a cada quatro meses avaliar se está indo bem. Primeiro tem de fazer isso direito, depois expandir."

3. Democratizar informações. "O processo não pode ser muito aberto", diz Azcune. Muitas vezes, as avaliações viram assunto de corredor e aumentam a animosidade. "Ninguém tem de saber o que se fala de uma pessoa. Esse tipo de informação é muito sensível, só pode ser compartilhado em casos raros, quando o nível de maturidade é alto."

4. Não levar em conta a cultura. Se uma empresa é autoritária, não vai haver franqueza nas avaliações. A ferramenta torna-se contraproducente porque cria expectativas que não serão cumpridas. Nesse caso, antes é preciso mudar a cultura, e o primeiro passo seria começar o trabalho em equipe. "Quanto mais longe uma empresa está da cultura de escutar as pessoas, mais longe está do 360 graus", diz Azcune.