Filantropia de resultados

Para empresas com histórico de liderança, a perpetuidade do sucesso muitas vezes está ligada à capacidade de buscar novas oportunidades mesmo quando tudo corre bem. Com presença em 80% dos lares brasileiros e faturamento de 15 bilhões de reais, a Coca-Cola Brasil é a terceira maior operação da empresa no mundo - só fica atrás da matriz nos Estados Unidos e da filial do México - e vem registrando contínuos índices de crescimento nas vendas. No entanto, ao esmiuçar as estatísticas do consumo de seus produtos, os executivos de marketing da empresa perceberam um flanco aberto justamente naquela que é hoje a mais importante fatia do mercado brasileiro: a baixa renda, responsável por cerca de 60% do consumo dos produtos da Coca-Cola no país. Apesar dos grandes volumes absolutos de venda, o brasileiro ainda consome menos o refrigerante que mexicanos, argentinos e chilenos. E, mostraram as pesquisas, o brasileiro da classe C está ainda mais distante da marca. Seu consumo é 30% inferior ao registrado nas classes populares de países vizinhos.

A culpa, segundo a conclusão dos executivos de marketing da empresa, não é apenas dos concorrentes, mas também da distância que separa a Coca-Cola desse novo mercado. "Esse é um mercado em que a disputa está cada vez mais acirrada e em que a cada dia há novos concorrentes. Sairá vencedor quem conseguir se aproximar dele primeiro", diz Cláudia Lorenzo, diretora de projetos especiais da Coca-Cola. Para chegar mais perto desse novo consumidor, a subsidiária brasileira criou um programa inédito no mundo, uma mistura de empreendimento social com marketing. Batizado de Coletivo, o programa é voltado para a educação de jovens na faixa de 17 a 25 anos. Com a participação de organizações não governamentais e associações de moradores, a empresa instala salas de aula em favelas e em bairros pobres de grandes cidades brasileiras. Nelas, são ministrados cursos de técnicas de vendas em varejo. Durante dois meses, os jovens aprendem como escolher e expor os produtos, gerenciar estoques e abordar os clientes. Ao longo do treinamento, eles são testados por seu desempenho em jogos que simulam o dia a dia de um pequeno varejo - e os mais bem avaliados são encaminhados para entrevista de emprego nas fabricantes de Coca-Cola. Em uma espécie de trabalho de conclusão de curso, os participantes montam um plano de negócios que deve ser apresentado a um pequeno dono de bar ou mercadinho da comunidade, com sugestões de melhoria no estabelecimento. A Coca Cola ajuda a implantar o plano de negócios, oferecendo uma linha de microcrédito ao varejista no valor de 3 000 reais - uma parceria da empresa com o Banco Interamericano de Desenvolvimento e com a ONG Visão Mundial. Caso desejem abrir seu próprio negócio, os participantes do programa também terão acesso a uma linha de microcrédito -- no valor de 1 500 reais. Esse é o lado social do programa.

O lado marketing tem como objetivo aumentar a força de vendas em áreas pouco exploradas pela marca. A meta da Coca-Cola, ao final do programa, é transformar um em cada dez alunos em revendedor de seus produtos em seu bairro. Até agora o programa já formou 550 jovens em cinco favelas - duas na cidade de São Paulo e três em Recife. A ideia, no entanto, é treinar 1 milhão de jovens até 2012, em 1 500 comunidades.

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O formato do programa e os benefícios comerciais que a empresa espera obter com sua implantação são resultado de uma pesquisa de campo que começou em novembro de 2008. Durante cinco meses, 20 executivos da Coca-Cola foram enviados para conviver com famílias das classes C e D em diferentes regiões do país. Durante dois dias eles participaram de tarefas domésticas como se fizessem parte da família visitada sem se identificar como executivos ou revelar que trabalhavam para a Coca-Cola - a abordagem das famílias foi feita por meio de um instituto de pesquisa. No processo de imersão, os executivos cozinharam, fizeram compras e foram a cultos religiosos. Com base na experiência, a equipe detectou, por exemplo, que raramente as famílias pensavam em se mudar do bairro onde viviam - mesmo diante da perspectiva de melhora de renda. Eles também perceberam que os filhos desejavam contribuir com o rendimento familiar o quanto antes. Tais constatações levaram às diretrizes básicas do Coletivo: o projeto teria de ser desenvolvido dentro da comunidade, com foco em jovens e em geração de renda. "A gente se engana achando que de dentro de um prédio na praia de Botafogo é possível saber a melhor maneira de vender Coca-Cola numa favela", diz José Borda, vice-presidente de estratégia comercial da Coca-Cola, que participou de um projeto de imersão em Belo Horizonte. A estrutura das salas do Coletivo também foi pensada junto com representantes das comunidades, que desenvolveram o projeto em parceria com as agências de publicidade contratadas pela empresa.

O projeto voltado para a baixa renda no Brasil está sendo acompanhado com atenção pela matriz da Coca-Cola, em Atlanta. Caso dê certo, o modelo pode ser replicado em países como China e Índia, onde o potencial de vendas é enorme, mas o consumo per capita de produtos da empresa ainda é muito baixo - respectivamente 6 e 2 litros per capita por ano. No caso brasileiro, o programa é crucial para que a companhia volte ao desempenho que já teve no passado. No início dos anos 90, a Coca-Cola chegou a ter 60% de participação no mercado brasileiro de refrigerantes. Tempos depois, viu sua participação cair para 48%, em um movimento que ficaria conhecido como a Guerra das Tubaínas (referência ao florescimento de uma infinidade de marcas de refrigerantes populares). As vendas foram se recuperando aos poucos. Hoje, a empresa tem 56,8% de participação - uma posição invejada por marcas menores que, a seu modo, conhecem a linguagem e os desejos da nova classe C brasileira.