Em se tratando de carreiras profissionais, assim como de empresas, é forte a tentação de se apegar ao conforto. Rotinas com as quais se estão acostumados, funções estáveis e mudanças graduais podem parecer reconfortantes.

No entanto, Sanjay Khosla, pesquisador sênior e professor adjunto da Kellogg School, argumenta que permanecer na zona de conforto acompanha perigos ocultos.

“Todos na vida têm uma escolha. A pessoa pode se acomodar ou pode decolar”, diz o ex-executivo sênior da Unilever e da Kraft International. “Minha hipótese é que é perigoso demais se acomodar. É preciso voar”.

Sentir-se acomodado em um cargo específico é perigoso, pois leva pessoas e organizações a repetirem o que deu certo no passado, mesmo quando o mundo muda.

Khosla oferece quatro lições para ajudar as pessoas a reconhecerem quando estão ficando muito acomodadas e como sair disso e começar a voar.

1. Foque no futuro

Uma característica marcante do conforto é apegar-se ao que deu certo no passado. Para as empresas, isso muitas vezes significa continuar mantendo os mesmos produtos, processos e estruturas muito além de terem deixado de gerar valor.

O autor conta a história de uma empresa multinacional que se beneficiou de anos de sucesso, apenas para sucumbir à sua própria complacência.

“A empresa tinha se tornado inchada e complexa”, diz ele. “Os custos haviam aumentado exorbitantemente. Concorrentes mais ágeis começaram a ganhar participação de mercado, usando a IA de uma forma muito mais eficiente. Essa empresa estava tão presa ao passado que tinha medo de tudo que era novo”.

Khosla insistiu para a empresa se concentrar em algumas prioridades, investir recursos significativos nelas e interromper as atividades que não mais geravam valor. Mesmo assim, o CEO resistiu as sugestões, insistindo que o grupo mantivesse as práticas de trabalho já conhecidas, porque “sempre fizemos assim”.

“Esse é um símbolo clássico de acomodação”, diz Khosla. “Não era preguiça. Eram pessoas muito inteligentes. Porém, agarravam-se aos sistemas, estruturas, produtos e serviços que os fizeram bem-sucedidos. Infelizmente, esses elementos antigos não são mais tão relevantes agora quanto foram no passado”.

A lição é impactante: o que funcionou ontem pode ser justamente o que impedirá o crescimento amanhã. Assim, os líderes precisam ser brutalmente honestos consigo mesmos sobre os ciclos de vida até mesmo de seus produtos e processos mais confiáveis.

2. Ouse sonhar grande

Se preparar para voar quer dizer olhar para o futuro e evitar suposições sobre o que funcionou no passado, significa também ter a coragem para agir de forma decisiva. Voar exige definir metas audaciosas e empoderamento das equipes para alcançá-las.

Para ilustrar seu ponto, Khosla descreve como uma divisão B2B estagnada de uma grande multinacional superou dificuldades por meio de uma combinação de ambição e comprometimento com o sucesso.
“O crescimento havia estagnado; as quotas de mercado estavam diminuindo”, recorda ele.

Ao tomar reconhecimento de que algo deveria mudar, Khosla desafiou o diretor da divisão a adotar um objetivo que parecia quase insensato: em três anos, dobrar o volume de negócios.

“Eu os desafiei a sonhar alto”, diz ele.

No começo, o líder entrou em pânico, mas logo percebeu que, para atingir uma meta tão ambiciosa, seria necessária uma forma diferente de trabalhar.

Em vez de se ater a silos funcionais rígidos, ele pediu à equipe que se concentrasse em seus pontos fortes individuais e se organizasse em pequenas “equipes de elite” para tarefas específicas.

Essa transformação marcou o início de uma nova abordagem, baseada em agir como empreendedores.

“Acertem o básico”, disse Khosla à equipe. “Não fiquem paralisados, analisando tudo o que se passa à sua volta. Mãos à obra”!

Se não obtivessem êxito, isso seria aceito como parte do processo, e esse mesmo espírito guiava a forma de lidar com os clientes. Em vez de ir em busca de todas as vendas possíveis, a equipe se concentrava em maximizar o potencial de algumas contas importantes, inclusive através da criação de equipes conjuntas com seus clientes.

Os resultados foram reveladores. Com o passar do tempo, a divisão começou a apresentar resultados e, gradativamente, superou as metas, o que demonstra que mesmo uma divisão que passa por dificuldades pode revitalizar o desempenho quando os líderes definem metas ambiciosas e dão às equipes autonomia para alcançá-las.

“Quando se definem metas ambiciosas e as equipes têm liberdade para voar, coisas incríveis acontecem”, diz Khosla. “Pessoas comuns podem fazer coisas extraordinárias simplesmente trabalhando juntas de forma diferente!”

3. Sabote a si mesmo (antes que os outros o façam)

Para voar, é preciso também ter coragem de não seguir as suas próprias regras. Khosla conta uma história pessoal dos anos que trabalhou na Hindustan Unilever, o braço indiano do grupo multinacional de bens de consumo, que enfrentava forte concorrência no mercado de detergentes.

A solução foi lançar a Wheel, uma marca de detergente com uma estratégia de marketing bem diferente: o sabão em pó era produzido em betoneiras em vez de fábricas tradicionais, e sua campanha era, como Khosla descreve, “rústica, terrosa e assumidamente rural”. A apresentação inicial do conceito da Wheel foi recebida com desdém na sede da Unilever.

O modelo de negócios da Wheel era completamente diferente dos outros detergentes produzidos pela Unilever, diz Khosla, pois se concentrava na fabricação de baixo custo, em uma cadeia de suprimentos muito enxuta e em marketing arrojado.

A Wheel era liderada por uma pequena equipe empreendedora que operava mais como uma startup do que como parte da empresa em si.

“Achavam que éramos loucos… porque isso ia contra todas as regras conhecidas”, diz Khosla.

No entanto, a equipe seguiu em frente, apoiada por um chefe sênior que a incentivou a testar a ideia, apesar da resistência interna e, para Khosla e sua equipe, de um risco real para suas carreiras.

“A ansiedade era grande. Eu não conseguia dormir à noite”, relembra Khosla. “Valia a pena todo esse pânico, arriscar minha carreira e a carreira da equipe? Estou convencido de que não havia outra escolha. Tínhamos que voar”.

A aposta valeu a pena. O lançamento foi um sucesso estrondoso, o produto foi implementado em toda a Índia e o modelo foi logo copiado e adaptado por outros do mesmo ramo.

O lançamento do projeto Wheel demonstra que romper com o próprio modelo de negócios pode parecer arriscado, mas recusar-se a mudar geralmente leva uma empresa rumo ao declínio.

“A vantagem de romper com o modelo de negócios é que é possível desbloquear um novo crescimento”, diz Khosla. “Assim, embora a ruptura pareça muito arriscada, é dela que vêm os verdadeiros avanços”.

4. Reúna opiniões diversas

É claro que nem toda tentativa de voar dará certo. Os líderes devem analisar cada decisão com atenção para saber quando insistir e quando desistir. Nesse processo, devem obter o máximo de opiniões possível.

Khosla lembra o caso de uma empresa que estudava construir uma fábrica de US$ 200 milhões em uma região subdesenvolvida do Brasil. Era uma aposta ousada e não era nada óbvio se a empresa deveria se comprometer com tal empreitada.

A decisão foi tomada por meio do que Khosla chama de "Workshop de descoberta", ou uma série de discussões que começa abrindo espaço para uma ampla gama de ideias e, em seguida, restringindo as ideias vencedoras às opções mais promissoras.

“É muito perigoso deixar só o líder tomar a decisão final”, diz Khosla. Ao contrário disso, os Workshops de descoberta trazem diversas vozes para a sala sem deferência à hierarquia, com uma importante ressalva: é importante garantir que a discussão não acabe dominada por um pequeno grupo de pessoas.

Quando bem conduzidas, essas sessões ajudam as empresas a decidir se devem investir — ou continuar investindo — em um projeto ou se é mais benéfico redirecionar os recursos para outras áreas.

No caso do Brasil, foi discutida uma proposta arriscada para a construção de uma fábrica dispendiosa que, em uma semana, foi aprovada. A fábrica tornou-se uma das instalações mais avançadas da empresa. Para os funcionários locais, o impacto da fábrica foi profundo.

“Os Workshops de descoberta libertam o potencial das pessoas, revelam as ideias mais fortes e transformam o debate em ação”, diz Khosla. “Os Workshops de descoberta tornaram-se uma forma de trabalho para se liberar da zona de conforto e começar a voar”.

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