Receita caseira

São Paulo - Fabricante de medicamentos como Neosaldina, Nebacetin e Eparema, a Takeda adquiriu, em julho de 2012, o laboratório Multilab, do sul do país, agregrando quase 700 funcionários a seu quadro. Com tanta gente nova, vinda de outra cultura, a empresa sentiu necessidade de desenvolver melhor seu pessoal.

Mas sabia que teria de fazer isso com um orçamento limitado para não abalar sua rentabilidade. A solução adotada por Veronika Falconer, que assumiu a diretoria de RH da companhia em 2012, foi o mentoring, um programa que já tinha dado bons resultados em seu antigo empregador.

O Desafio

De 2012 a 2013, a Takeda registrou aumento de 20,9% na demanda do chamado preço lista (preço pela lista do IMS, empresa que audita e referencia os dados de vendas da indústria farmacêutica mundial, notadamente para o varejo). Hoje, ocupa a oitava posição no preço lista do Brasil.

Seu quadro de funcionários também sofreu um aumento significativo nos últimos quatro anos — de 1 000 empregados, a companhia passou aos atuais 1 737. Somente com a aquisição do laboratório Multilab, em meados de 2012, foram incorporadas quase 700 pessoas de uma só vez. Do total de funcionários, 48% fazem parte da geração Y (nascidos de 1984 a 1990), dos quais 11% assumem posição de liderança na empresa. Era preciso desenvolver esses líderes, mas a partir de um programa de baixo orçamento.

A Solução

A diretora de RH, Veronika Falconer, acreditava que o melhor caminho para desenvolver o time a um baixo custo passava por um programa de mentoring. “Vim de uma empresa na qual, ao ingressar, você já tem seu mentor, alguém mais experiente, que procura entender suas expectativas e compartilha vivências”, diz ela.

Com carta branca para colocar o projeto em andamento, sua equipe escolheu três diretorias da matriz e desenhou um programa piloto, também chamado de primeira onda. Os mentores deveriam estar em área diferente e um ou dois níveis de carreira acima dos mentorados.

Para lançar o programa, a diretora de RH convidou todos os profissionais das três diretorias com cargos de coordenador para cima para um workshop, aberto pelo presidente da companhia, Ricardo Marek. “De 80 participantes, terminamos o evento com 68 inscritos no programa de mentoring, sendo 43 mentorados e 25 mentores”, diz Veronika.

Nessa primeira onda, cada dupla de mentor e mentorado participou de seis a oito sessões, cada uma com 1 hora e meia de duração. Os mentores passaram a ter acesso às avaliações dos mentorados, embora não as influenciassem, e, ao longo do processo, o RH ainda fez mesas-redondas com as duplas para alinhar os papéis de cada um.

Havia dúvidas, por exemplo, sobre qual a diferença entre a atribuição do mentor e a do gestor do profissional. Na segunda onda do programa, de setembro a novembro de 2013, foram incluídas as outras oito diretorias da matriz, com 34 mentorados e 24 mentores. E, em novembro, o programa chegou à fábrica da empresa em Jaguariúna, no interior de São Paulo, com 18 mentorados e seis mentores.

“Agora estamos finalizando o programa para a força de vendas, que deverá incluir uma ferramenta para encontros a distância”, afirma Veronika.

O Resultado

No total, a empresa já atingiu 121 pessoas entre mentores e mentorados. Neste ano, o programa se firma como um processo contínuo e que permitirá que um funcionário da fábrica escolha um mentor na matriz, por exemplo. Além disso, após um ciclo, que dura quatro meses, é possível trocar de mentor.

A empresa também conseguiu manter um orçamento baixo para o programa, conforme previsto no início. “O investimento total na primeira onda foi de 20 000 reais. Se comprássemos um programa de mentoring pronto, pagaríamos algo em torno de 100 000 reais”, diz Veronika.

De acordo com a pesquisa realizada ao fim da primeira onda, 100% dos mentorados afirmaram que a relação com o mentor era muito boa ou boa e 100% também disseram que os mentores tinham interesse e comprometimento com o programa. No caso dos mentores, 95% avaliaram a relação com os mentorados como boa ou muito boa e 90% viam interesse e comprometimento com o programa por parte de seus mentorados.

O desenvolvimento do time também dá sinais de avanço. Em 2012, o índice de aproveitamento interno em promoções foi de 39,66%. Em 2013, depois do mentoring, o percen­tual subiu para 46,77%. A iniciativa brasileira virou bench­­marking na companhia. O modelo já foi apresentado em Singapura e no México, que está desenhando o próprio programa.

São Paulo - Fabricante de medicamentos como Neosaldina, Nebacetin e Eparema, a Takeda adquiriu, em julho de 2012, o laboratório Multilab, do sul do país, agregrando quase 700 funcionários a seu quadro. Com tanta gente nova, vinda de outra cultura, a empresa sentiu necessidade de desenvolver melhor seu pessoal.

Mas sabia que teria de fazer isso com um orçamento limitado para não abalar sua rentabilidade. A solução adotada por Veronika Falconer, que assumiu a diretoria de RH da companhia em 2012, foi o mentoring, um programa que já tinha dado bons resultados em seu antigo empregador.

O Desafio

De 2012 a 2013, a Takeda registrou aumento de 20,9% na demanda do chamado preço lista (preço pela lista do IMS, empresa que audita e referencia os dados de vendas da indústria farmacêutica mundial, notadamente para o varejo). Hoje, ocupa a oitava posição no preço lista do Brasil.

Seu quadro de funcionários também sofreu um aumento significativo nos últimos quatro anos — de 1 000 empregados, a companhia passou aos atuais 1 737. Somente com a aquisição do laboratório Multilab, em meados de 2012, foram incorporadas quase 700 pessoas de uma só vez. Do total de funcionários, 48% fazem parte da geração Y (nascidos de 1984 a 1990), dos quais 11% assumem posição de liderança na empresa. Era preciso desenvolver esses líderes, mas a partir de um programa de baixo orçamento.

A Solução

A diretora de RH, Veronika Falconer, acreditava que o melhor caminho para desenvolver o time a um baixo custo passava por um programa de mentoring. “Vim de uma empresa na qual, ao ingressar, você já tem seu mentor, alguém mais experiente, que procura entender suas expectativas e compartilha vivências”, diz ela.

Com carta branca para colocar o projeto em andamento, sua equipe escolheu três diretorias da matriz e desenhou um programa piloto, também chamado de primeira onda. Os mentores deveriam estar em área diferente e um ou dois níveis de carreira acima dos mentorados.

Para lançar o programa, a diretora de RH convidou todos os profissionais das três diretorias com cargos de coordenador para cima para um workshop, aberto pelo presidente da companhia, Ricardo Marek. “De 80 participantes, terminamos o evento com 68 inscritos no programa de mentoring, sendo 43 mentorados e 25 mentores”, diz Veronika.

Nessa primeira onda, cada dupla de mentor e mentorado participou de seis a oito sessões, cada uma com 1 hora e meia de duração. Os mentores passaram a ter acesso às avaliações dos mentorados, embora não as influenciassem, e, ao longo do processo, o RH ainda fez mesas-redondas com as duplas para alinhar os papéis de cada um.

Havia dúvidas, por exemplo, sobre qual a diferença entre a atribuição do mentor e a do gestor do profissional. Na segunda onda do programa, de setembro a novembro de 2013, foram incluídas as outras oito diretorias da matriz, com 34 mentorados e 24 mentores. E, em novembro, o programa chegou à fábrica da empresa em Jaguariúna, no interior de São Paulo, com 18 mentorados e seis mentores.

“Agora estamos finalizando o programa para a força de vendas, que deverá incluir uma ferramenta para encontros a distância”, afirma Veronika.

O Resultado

No total, a empresa já atingiu 121 pessoas entre mentores e mentorados. Neste ano, o programa se firma como um processo contínuo e que permitirá que um funcionário da fábrica escolha um mentor na matriz, por exemplo. Além disso, após um ciclo, que dura quatro meses, é possível trocar de mentor.

A empresa também conseguiu manter um orçamento baixo para o programa, conforme previsto no início. “O investimento total na primeira onda foi de 20 000 reais. Se comprássemos um programa de mentoring pronto, pagaríamos algo em torno de 100 000 reais”, diz Veronika.

De acordo com a pesquisa realizada ao fim da primeira onda, 100% dos mentorados afirmaram que a relação com o mentor era muito boa ou boa e 100% também disseram que os mentores tinham interesse e comprometimento com o programa. No caso dos mentores, 95% avaliaram a relação com os mentorados como boa ou muito boa e 90% viam interesse e comprometimento com o programa por parte de seus mentorados.

O desenvolvimento do time também dá sinais de avanço. Em 2012, o índice de aproveitamento interno em promoções foi de 39,66%. Em 2013, depois do mentoring, o percen­tual subiu para 46,77%. A iniciativa brasileira virou bench­­marking na companhia. O modelo já foi apresentado em Singapura e no México, que está desenhando o próprio programa.