Em qualquer empresa, os líderes são responsáveis pela tomada de decisões.

Algumas decisões, como, por exemplo, onde abrir uma nova filial ou se haverá alteração de preços, podem ser tomadas tendo-se como base pesquisas, discussões racionais e uma clara definição de quem terá poder de decisão. No entanto, outras decisões se resumem a julgamentos de valor, que trazem à tona opiniões fortes e não oferecem respostas fáceis.

Normalmente, essas decisões não significam que uma pessoa está certa e a outra errada. É muito frequente ambos os lados de uma desavença apresentarem argumentos válidos em defesa do seu ponto de vista.

“O que mais me interessa é quando há questões éticas e morais em jogo”, diz Brooke Vuckovic , professora clínica de liderança na Kellogg School, que leciona sobre a complexidade moral na liderança. “Essas decisões afetam os valores que a empresa defende, a forma como os clientes ou funcionários são tratados e a forma como os membros da equipe se veem como representantes da empresa”.

Assim, como chegar a uma decisão aceitável para todos em situações semelhantes?

Aqui, Vuckovic dá três dicas sobre como se tomar decisões éticas e comunicá-las de forma eficaz quando não há uma única resposta certa, mas sim simplesmente divergências sobre prioridades e valores.

Ampliar o ponto de vista para visualizar o problema novamente

Uma maneira de enxergar o problema sob uma nova perspectiva, por meio de múltiplas visões, é basicamente sair de um ponto fiscal rumo a  uma visão panorâmica, sugere Vuckovic.

Se os líderes conseguirem reformular um tópico controverso, tal como uma divergência entre duas ideias ou dilemas clássicos, por exemplo, ou a curto ou a longo prazo ou direitos individuais em contrapartida com responsabilidades da comunidade, as partes interessadas podem discutir os pontos nos quais divergem de maneira mais neutra.

“O objetivo é elevar o problema alguns níveis acima na hierarquia, independentemente dos cargos ocupados pelas pessoas”, diz Vuckovic. “Trabalharem juntos no problema”.

Vamos imaginar, por exemplo, uma situação na qual uma empresa quer preencher uma posição-chave. O comitê de contratação tem duas opções: um funcionário veterano, excelente no que faz e interessado em uma promoção, e um candidato externo que, sem sombra de dúvidas, é extraordinário.

Ao debater essa escolha, a conversa pode facilmente se transformar em uma concorrência entre duas pessoas. Entretanto, se o líder conseguir focar a decisão nas necessidades da empresa, em vez das preferências pessoais dos membros do comitê, será capaz de amenizar as tensões de tal situação.

“O líder se depara com um dilema entre a lealdade ao funcionário que já trabalha ali e a lealdade à empresa”, diz Vuckovic. “Mas, se começar a descrever essa situação como um dilema clássico, as divergências tendem a se dissipar um pouco. As partes envolvidas não são pintadas como leais ou desleais; elas simplesmente personificam diferentes tipos de lealdade”.

Procure pontos de vista fora da equipe

Se os tomadores de decisão trabalharem em silos fechados, eles precisam buscar perspectivas externas em toda a empresa para antecipar problemas que desconhecem. Para se preparar para essas situações, é importante que os líderes encontrem conselheiros de confiança antes do surgimento de divergências.

“É preciso investir no fomento dessas pontes de relacionamento de confiança antes que se precise delas”, diz Vuckovic.

Uma vez estabelecidos esses tipos de relação, os líderes podem buscar perspectivas válidas sobre como outras pessoas podem reagir à decisão em outros setores da empresa: de possíveis mal-entendidos e discordâncias a ceticismo ativo.

“Por exemplo, os líderes podem se perguntar: se alguém interpretasse minhas intenções de forma negativa, como veria/julgaria essa ação?” , diz Vuckovic. “Ou, se fosse para a imprensa divulgar uma matéria difamatória sobre essa decisão, em quais aspectos se concentraria?”

Ao levar seriamente outras perspectivas em consideração, diz Vuckovic, os líderes podem encontrar novas soluções não enquadradas em nenhum dos "extremos" da discordância original.

“No começo, pensamos que poderíamos seguir um desses dois caminhos. Porém, conversando com outras pessoas na empresa, perguntamos se falta alguma coisa”, diz Vuckovic. “É aqui que começamos a buscar soluções mais criativas, guiados pela imaginação moral.  Começamos a nos perguntar: 'Como podemos ter sucesso e, ao mesmo tempo, sermos éticos?'”

Atenção a resquícios morais e erros de cálculo

Quando a decisão é tomada, as tensões que existiam não desaparecem magicamente, e algumas pessoas não ficarão satisfeitas com o resultado.

“Ao se tratar de questões moralmente complexas, é difícil resolvê-las perfeitamente”, diz Vuckovic. “Você sempre vai acabar decepcionando alguém com esse tipo de dilema, uma vez que as pessoas terão opiniões muito fortes, muitas vezes opostas, sobre o assunto. Sempre haverá alguém que acredite que a piedade é mais importante que a justiça, por exemplo, ao lidar com um erro. E vice-versa.”

Vuckovic chama de "resíduo moral" esses sentimentos persistentes de pessoas que creem que seus valores não foram respeitados. E líderes empresariais precisam tomar cuidado para não deixar que esse resíduo moral recaia sempre sobre a mesma categoria de pessoas.

Além disso, é importante reconhecer os limites do seu poder de líder e admitir que, às vezes, mesmo após um longo debate ou promessas, a decisão no final das contas acaba fora do seu controle.

Isso significa que você pode cometer erros de cálculo ao longo do processo. Por exemplo, como gerente, o líder pode garantir à equipe que não serão necessárias demissões porque a divisão tem apresentado lucros, e depois descobrir que a diretoria decidiu distribuir o impacto de prejuízos equitativamente por toda a empresa. Ou uma nova política organizacional de home office pode entrar em conflito com as promessas sobre horários de trabalho que fez à equipe.

“A pior coisa a fazer é criticar a decisão”, diz ela. “É necessário mostrar como e por que você falhou no que deveria ter prometido. É preciso colocar o orgulho de lado e pensar na empresa em primeiro lugar”.

Nessas situações, é importante assumir o erro de cálculo de forma transparente e de maneira que contribua para a visão geral da empresa, afirma Vuckovic.

“Os líderes que conseguem ter uma visão ampla para envolver construtivamente a equipe em diálogos, conectar-se com toda a empresa para reduzir pontos cegos e responder com transparência quando cometem erros de cálculo, podem criar de forma constante uma reputação como líderes capazes de lidar com as decisões mais complexas baseadas em valores”.