Os bônus estão mais individuais e com metas mais curtas

São Paulo - Uma das principais estratégias das empresas para atrair e motivar os funcionários sempre foi oferecer uma remuneração variável, por meio do pagamento de bônus ou de participação nos lucros.

Tradicionalmente, o valor era estabelecido de acordo com o cumprimento de metas quase exclusivamente financeiras. Segundo a pesquisa Panorama Global dos Negócios, feita pela Fundação Getulio Vargas de São Paulo (FGV-SP) em parceria com a universidade Duke, dos Estados Unidos, três em cada quatro empresas no Brasil usaram o sistema para premiar seus funcionários em 2012.

Mas essa prática tem sido revista por muitas empresas, como Nivea, de cosméticos, Whirpool, de eletrodomésticos, e Grupo RBS, de comunicação, que realizaram mudanças recentes em seu programa de bônus depois de identificar falhas nesse sistema de incentivo. Nessas empresas, os RHs concluíram que o modelo nem sempre vinha se mostrando eficiente em seu objetivo mais básico — motivar e envolver de forma individual os empregados na busca por resultados.

Na Nivea, o programa de bônus foi modificado para estimular os funcionários a atingir metas individuais e propor novos projetos. No programa anterior, o peso maior estava nos resultados da empresa, que representavam 75% dos pontos que determinavam o pagamento ou não dos bônus. Na prática, a concessão dos bônus ficava condicionada ao alcance das metas pela companhia.

No novo programa, denominado Pay for Performance, os indicadores indivi­duais têm 70% de peso. Só 30% da nota está atrelada aos resultados da empresa como um todo. O novo desenho tem como objetivo recompensar melhor quem mais contribui individualmente para os resultados do negócio.

Segundo Monica Longo, diretora de RH da Nivea no Brasil, agora o funcionário tem mais responsabilidade pelo seu ganho variá­vel. “Nessa nova política, não adianta só entregar o trabalho. Cada funcionário tem de ter impacto positivo para as pessoas com que trabalha e para a organização.”

Outro tipo de mudança que vem ocorrendo nas políticas de pagamento de bônus é o estabelecimento de metas de curto e médio prazo, em vez das tradicionais metas ­anuais. A percepção é de que metas muito longas pecam por não conseguir manter os funcionários motivados ao longo do ano e podem até ter o efeito contrário, quando, ainda no meio do ano, fica claro que será impossível atingir a meta predeterminada.

Desde sua criação, em 2011, a Hello Research adota essa nova abordagem em seu programa de bonificação. Na empresa, os executivos recebem bônus estipulados para cada job, cuja duração média é de um a três meses.

“Achamos que o método antigo, de metas financeiras anuais, não era muito motivador. Ainda que os critérios de premiação anual sejam válidos, o tempo de maturação não sustenta a motivação do funcionário”, diz Davi Bertoncello, sócio-diretor executivo da agência. Stella Mattos, diretora de contas da empresa, aprova o sistema.

Vinda de uma empresa em que a política de pagamento de bônus era semestral e atrelada ao desempenho da companhia como um todo, ela sente-se motivada com a possibilidade de receber uma premiação a cada projeto. “Aqui, tenho um reconhecimento imediato, então trabalho o tempo todo motivada.”

Na Mobly, que fabrica e vende móveis e artigos para casa, todos os 400 funcionários participam do programa de remuneração variável. Mas a companhia só premia os melhores resultados, o que é feito ao fim de cada trimestre. O objetivo é não apenas motivar mas fazer com que cada funcionário dê seu melhor ao longo do processo.

“O feedback de desempenho é dado continuamente a cada mês para alguns ou até diariamente, dependendo da área, para ninguém ter uma surpresa ao final do trimestre e descobrir que não ganhará o bônus”, afirma Mario Fernandes, presidente da empresa. “Premiamos os melhores para motivar os funcionários a se superar.”

Questões comportamentais também têm sido consideradas ao se estabelecer mudanças nos sistemas tradicionais de pagamento de bônus. Uma delas é a percepção de que o modelo pode estimular uma postura individualista. “É o oposto do espírito de grupo”, diz Robson Gonçalves, professor e consultor da FGV. “Se a política de bônus da empresa não estiver atrelada a uma cultura que estimule o comprometimento com o grupo, pode ser um tiro no pé.”

Competências e atitudes

O Grupo RBS, empresa multimídia que atua no Sul e no Sudeste do país, levou esse critério em consideração ao revisar sua política de premiações, que envolve cerca de 6.500 funcionários. Desde 2012, o cálculo dos bônus está atrelado a uma avaliação individual de desempenho do empregado, que leva em consideração duas dimensões: as competências essenciais — atitudes que evidenciam os valores da empresa na prática — e os objetivos e projetos acordados entre gestores e o funcionário.

“Em um sistema de meritocracia sem mecanismos de controle, você cria um ambiente que tende ao individualismo. Se o funcionário é um bom diretor, mas destrói as pessoas no meio do caminho, não é bem-vindo aqui, pois queremos incentivar a colaboração”, afirma Deli Matsuo, vice-presidente de gestão de pessoas da RBS.

Na Whirpool, fabricante de bens de consumo, desde 2006 a avaliação para o cálculo do bônus leva em conta os chamados elementos intangíveis, representados pelo ambiente de trabalho, as oportunidades de crescimento e de ­desenvolvimento, a liderança e o trabalho em equipe.

“Não nos interessa um resultado financeiro obtido a qualquer custo”, diz Andrea Clemente, gerente-geral de RH. O grande desafio é, então, lidar com a subjetividade. “Comportamento é mais difícil de mensurar”, afirma Monica Longo, da Nivea. Mas ela acredita que esse é um caminho sem volta para as empresas. Sua esperança é que elas encontrem cada vez mais formas de tornar o subjetivo mensurável.

São Paulo - Uma das principais estratégias das empresas para atrair e motivar os funcionários sempre foi oferecer uma remuneração variável, por meio do pagamento de bônus ou de participação nos lucros.

Tradicionalmente, o valor era estabelecido de acordo com o cumprimento de metas quase exclusivamente financeiras. Segundo a pesquisa Panorama Global dos Negócios, feita pela Fundação Getulio Vargas de São Paulo (FGV-SP) em parceria com a universidade Duke, dos Estados Unidos, três em cada quatro empresas no Brasil usaram o sistema para premiar seus funcionários em 2012.

Mas essa prática tem sido revista por muitas empresas, como Nivea, de cosméticos, Whirpool, de eletrodomésticos, e Grupo RBS, de comunicação, que realizaram mudanças recentes em seu programa de bônus depois de identificar falhas nesse sistema de incentivo. Nessas empresas, os RHs concluíram que o modelo nem sempre vinha se mostrando eficiente em seu objetivo mais básico — motivar e envolver de forma individual os empregados na busca por resultados.

Na Nivea, o programa de bônus foi modificado para estimular os funcionários a atingir metas individuais e propor novos projetos. No programa anterior, o peso maior estava nos resultados da empresa, que representavam 75% dos pontos que determinavam o pagamento ou não dos bônus. Na prática, a concessão dos bônus ficava condicionada ao alcance das metas pela companhia.

No novo programa, denominado Pay for Performance, os indicadores indivi­duais têm 70% de peso. Só 30% da nota está atrelada aos resultados da empresa como um todo. O novo desenho tem como objetivo recompensar melhor quem mais contribui individualmente para os resultados do negócio.

Segundo Monica Longo, diretora de RH da Nivea no Brasil, agora o funcionário tem mais responsabilidade pelo seu ganho variá­vel. “Nessa nova política, não adianta só entregar o trabalho. Cada funcionário tem de ter impacto positivo para as pessoas com que trabalha e para a organização.”

Outro tipo de mudança que vem ocorrendo nas políticas de pagamento de bônus é o estabelecimento de metas de curto e médio prazo, em vez das tradicionais metas ­anuais. A percepção é de que metas muito longas pecam por não conseguir manter os funcionários motivados ao longo do ano e podem até ter o efeito contrário, quando, ainda no meio do ano, fica claro que será impossível atingir a meta predeterminada.

Desde sua criação, em 2011, a Hello Research adota essa nova abordagem em seu programa de bonificação. Na empresa, os executivos recebem bônus estipulados para cada job, cuja duração média é de um a três meses.

“Achamos que o método antigo, de metas financeiras anuais, não era muito motivador. Ainda que os critérios de premiação anual sejam válidos, o tempo de maturação não sustenta a motivação do funcionário”, diz Davi Bertoncello, sócio-diretor executivo da agência. Stella Mattos, diretora de contas da empresa, aprova o sistema.

Vinda de uma empresa em que a política de pagamento de bônus era semestral e atrelada ao desempenho da companhia como um todo, ela sente-se motivada com a possibilidade de receber uma premiação a cada projeto. “Aqui, tenho um reconhecimento imediato, então trabalho o tempo todo motivada.”

Na Mobly, que fabrica e vende móveis e artigos para casa, todos os 400 funcionários participam do programa de remuneração variável. Mas a companhia só premia os melhores resultados, o que é feito ao fim de cada trimestre. O objetivo é não apenas motivar mas fazer com que cada funcionário dê seu melhor ao longo do processo.

“O feedback de desempenho é dado continuamente a cada mês para alguns ou até diariamente, dependendo da área, para ninguém ter uma surpresa ao final do trimestre e descobrir que não ganhará o bônus”, afirma Mario Fernandes, presidente da empresa. “Premiamos os melhores para motivar os funcionários a se superar.”

Questões comportamentais também têm sido consideradas ao se estabelecer mudanças nos sistemas tradicionais de pagamento de bônus. Uma delas é a percepção de que o modelo pode estimular uma postura individualista. “É o oposto do espírito de grupo”, diz Robson Gonçalves, professor e consultor da FGV. “Se a política de bônus da empresa não estiver atrelada a uma cultura que estimule o comprometimento com o grupo, pode ser um tiro no pé.”

Competências e atitudes

O Grupo RBS, empresa multimídia que atua no Sul e no Sudeste do país, levou esse critério em consideração ao revisar sua política de premiações, que envolve cerca de 6.500 funcionários. Desde 2012, o cálculo dos bônus está atrelado a uma avaliação individual de desempenho do empregado, que leva em consideração duas dimensões: as competências essenciais — atitudes que evidenciam os valores da empresa na prática — e os objetivos e projetos acordados entre gestores e o funcionário.

“Em um sistema de meritocracia sem mecanismos de controle, você cria um ambiente que tende ao individualismo. Se o funcionário é um bom diretor, mas destrói as pessoas no meio do caminho, não é bem-vindo aqui, pois queremos incentivar a colaboração”, afirma Deli Matsuo, vice-presidente de gestão de pessoas da RBS.

Na Whirpool, fabricante de bens de consumo, desde 2006 a avaliação para o cálculo do bônus leva em conta os chamados elementos intangíveis, representados pelo ambiente de trabalho, as oportunidades de crescimento e de ­desenvolvimento, a liderança e o trabalho em equipe.

“Não nos interessa um resultado financeiro obtido a qualquer custo”, diz Andrea Clemente, gerente-geral de RH. O grande desafio é, então, lidar com a subjetividade. “Comportamento é mais difícil de mensurar”, afirma Monica Longo, da Nivea. Mas ela acredita que esse é um caminho sem volta para as empresas. Sua esperança é que elas encontrem cada vez mais formas de tornar o subjetivo mensurável.